Не дайте своєму бізнес — плану провалитися тільки тому, що ви провалили планування

Цей майстер-клас з ефективного ведення бізнесу в щебеневій промисловості від галузевих експертів Джона Хілла (John Hill), Баррі Хадсона (Barry Hudson), Юлії Георгі (Julia Georgi) і Енді Сміта (Andy Smith) присвячений

У такій галузі, як щебенева, де основна увага приділяється виробничому процесу, не дуже добре йдуть справи з плануванням… особливо, коли мова йде про планування виробництва і збуту продукції. Насправді це зовсім не дивно, — більшість керівників щебеневих підприємств воліли б мотатися на виробничі майданчики, не виходити з переговорної, виробляти і продавати, а не сидіти в офісі, складаючи плани. Разом з тим, прогнозування виробництва і збуту є найважливішою складовою успіху будь-якого підприємства, що виробляє заповнювачі. На цьому майстер-класі експерти Commercial Performance розкажуть вам, чому так важливо вміти планувати. Пропонуємо обговорити найбільш типові помилки та проблеми, що виникають при плануванні.

Якщо ви не знаєте, куди ви йдете, то як ви дізнаєтеся, коли ви туди доберетеся? Правда полягає в тому, що ви не зможете дізнатися,… якщо у вас не було плану. Ось чому планування так важливо, якщо ви і ваше підприємство хочете досягти успіху. Ми плануємо зазнати фіаско, якщо фіаско терпить наше планування. Планування виробництва і збуту — це найкращий спосіб забезпечити впевнений рух вперед. На думку експертів Commercial Performance, «це насамперед ув’язка пропозиції з попитом для зниження ступеня невизначеності майбутнього».

“Що стосується збуту, тут мова йде про розуміння динаміки попиту або простими словами, про прогнозування продажів. Планування виробництва і збуту починається саме тут. Що стосується виробництва, планування пов’язане з управлінням запасами і ланцюжком поставок… з урахуванням таких речей, як транспортний маршрут продукції, обсяги первинних і вторинних товарних запасів, і рішення, що стосуються організації збалансованого видобутку “.

Це третя стаття в нашій серії статей “Шість смертних гріхів”, і, як кажуть експерти Commercial Performance, “принципи, на яких будується планування, не відрізняються від описаних у двох попередніх статтях принципів, на яких будуються ефективні методи визначення собівартості і цінова стратегія,… єдине, що ми можемо порадити, – це сісти і добре подумати про підводні камені поганого планування виробництва і збуту “.

Коли ви це зробите, кажуть експерти-консультанти з Commercial Performance, ви швидко “зрозумієте, який серйозний вплив на ваш бізнес може надати відсутність хорошого планування. Відсутність планування може в кінцевому підсумку призвести до зниження вартості компанії і невдоволення інвесторів через великі обсяги нереалізованої продукції, збільшення частки побічних продуктів, упущеної можливості підвищити ціни і втрачених ринкових можливостей… і це лише деякі з наслідків “.

І “що дивно, щоб уникнути цих підводних каменів, успішне планування виробництва і збуту вимагає дисциплінованого ставлення всього лише до кількох факторів, що мають ключове значення. Дозвольте нам допомогти вам зробити ваших інвесторів щасливими і збільшити прибутковість їх інвестицій. Отже, розглянемо ці кілька факторів… почнемо з прогнозування збуту та його основ “:

1. Знайте своїх клієнтів і свій ринок. Будь-який прогноз вимагає відповідних знань, а, щоб прогнозувати продажі, необхідно добре знати потреби кожного клієнта. Звучить просто, але скільки ви знаєте компаній, де відділ збуту дійсно «добре» знає своїх клієнтів і клієнтів своїх клієнтів? Скільки компаній можуть підтвердити, що їхні відділи збуту збирають інформацію про клієнтів, використовуючи нехай навіть найпростішу версію системи CRM? Саме тут процес прогнозування продажів починає давати збій… на етапі, на якому команди часто не мають чіткого уявлення про купівельну поведінку. Базовий мінімум, який ви повинні знати, включає обсяги і ціни по кожному типу продукції і по кожному кар’єру… вам також знадобиться мати гарне уявлення про те, як ваші клієнти вибирають постачальників товарів і які просять знижки за продуктами або проектами. Це особливо важливо у випадку тендерів на великі обсяги поставок або на постачання декількох продуктів, або, коли вимоги клієнта замовника можуть стати причиною зміни специфікації або вплинути на неї. Розуміння цього «логістичного ланцюжка» безцінне, особливо на сильно фрагментованих і динамічних ринках. Сильні команди, що працюють в щебеневій галузі, використовують для збору даних з продажу сучасні технології. Вони дізнаються все про наміри інших покупців, і вони знають, де в ланцюжку прийняття рішень знаходяться тригерні точки. І вони роблять це систематично. Успішні команди в нашій галузі, як у супермаркеті, знають, що зазвичай купують їхні клієнти, і точно знають, як ринок реагують на певні заходи зі стимулювання збуту. Вони знають, а ви?
2. Наладьте стійкий і надійний процес. Для добре налагодженого процесу потрібно лише кілька основоположних елементів. Але найчастіше ми виявляємо, що вони або відсутні, або погано продумані.

Першим основоположним елементом є класифікація клієнтів і продуктів… і їх сегментування. Експертів Commerical Performance дивує те, як часто це не робиться. Це говорить не тільки про серйозні прогалини в знанні своїх клієнтів, але і про відсутність загального розуміння або спільної мови щодо продукції всередині самої компанії. У ланцюжку між виробництвом і збутом відсутні певні ланки.

Другий основоположний елемент — це комбінація горизонту прогнозування, який ви використовуєте на своєму підприємстві, і періодичності, з якою ви переглядаєте і/або оновлюєте процеси. Рішення про те, наскільки далеко слід заходити в процесі прогнозування для планування виробництва, часто прив’язане до процесу складання бюджету. Як правило, стандартний підхід передбачає складання прогнозу на рік, і, якщо вам щастить, дані переглядаються щоквартально. Але там, в реальному світі, специфіка клієнтської бази, структура замовлень і терміни поставки на ринках, що динамічно розвиваються, з великою часткою невеликих проектів можуть означати, що дані потрібно оновлювати раз на два тижні або навіть щодня! Коли ви переглядаєте ваш прогноз в ході його реалізації, ви отримуєте уроки і коригуєте свої плани? А чи переглядає його взагалі хто-небудь? І на основі чого? Ви застосовуєте метод простого ковзаючого середнього, використовуючи для більш ефективного згладжування дані за минулі 12 місяців, або витягуєте винятки? І кінцевий елемент – це використання гіршого сценарію, ніж є насправді… Коли при планових показниках і реальній аналітиці, що спускаються зверху, на місцях зупиняються якійсь компромісній цифрі! Це найгірший варіант компромісу.

3. Залучайте широке коло незалежних «експертів». Як показує практика в багатьох галузях економіки, і особливо в секторі споживчих товарів постійного попиту (FMCG), де точно спрогнозувати обсяги набагато складніше, ніж у секторі будматеріалів, залучення широкого кола незалежних експертів допомагає виключити помилки, не йти на поводу шаблонного мислення… і боротися з поверхневими судженнями, що допускаються в більшості прогнозів. Прикладом класичного поверхневого судження є ситуація, коли при прогнозуванні просто підвищують показники продажів за минулий рік на кілька відсотків, підганяючи надходження до цифр, закладених у бюджеті. Все… прогноз готовий! Таке поверхневе ставлення часто виникає при угоді, особливо серед співробітників відділу збуту, у яких аналогічні клієнтські бази. Це коли один менеджер скаже: «У порівнянні з минулим роком мої продажі повинні зрости приблизно на 5%», тому що він розуміє свої завдання, а інші просто погоджуються: «Так, точно-точно». Занадто часто це випадок, коли “справу зроблено… поїхали далі “. Залучення різних експертів до перевірки прогнозних допущень дуже допомагає в командній роботі. Ви будете здивовані тим, наскільки точні відомості про деякі аспекти ринку заповнювачів вони вимагатимуть, щоб виконати це завдання… під експертами ми маємо на увазі фахівців з інших відділів підприємства…, наприклад, співробітників відділу кредитного контролю або працівників вагової станції кар’єра. Найчастіше ці люди добре розуміють динаміку ринку і ставлять питання, про які ви навіть не замислювалися.
4. Прийміть той факт, що ваш прогноз не буде точним на всі 100%. Коли ми говоримо про прогнози, нам доводиться прийняти один неминучий факт — ваш прогноз ніколи не буде точним на всі 100%. Але це не означає, що можна розслабитися і не прагнути зробити прогноз максимально точним. Ми бачили прогнози, зроблені з точністю, що перевищує 90%, але прогнози зі 100-відсотковою точністю — ніколи. Так що, це завжди пошук компромісу між збором відповідної інформації і часом або зусиллями, витраченими на її збір. Чим більше інформація, яку ви збираєте, використовуючи свою клієнтську базу, буде заснована на фактах і чим прозоріше вона буде, включаючи дані, наприклад, про майбутні замовлення, тим точніше буде ваш прогноз.
5. Зробіть так, щоб прогнозування стало важливою складовою частиною діяльності вашого підприємства і зробіть його регулярним. Яким би чудовим не був прогноз, сам по собі він марний. Прогноз не повинен робитися заради прогнозу, який зробили і забули, як бюджет, який кладуть в ящик і дістають тільки тоді, приходить час його переглядати. Прогноз — це важливий інструмент для прийняття тактичних рішень, особливо коли він був підписаний і розглянутий спільно з виробничим відділом. Якісний прогноз дозволяє досягти оптимально збалансованої діяльності кар’єрного підприємства, при якій максимізується потенціал продажів. Він також допомагає формалізувати ключові рішення…, наприклад, в ситуаціях, коли клієнту потрібно сказати «ні». Прогноз продажів стане більш чітким і буде використовуватися, якщо він буде пов’язаний з планом продажів і маркетинговим планом як на тактичному, так і на стратегічному рівні. Прогноз можна також використовувати для розробки та обґрунтування бюджетів, для прийняття рішень щодо виконання замовлень, для консолідації поставок, коли два, три або більше кар’єрів розташовані близько один до одного або використовуються для постачання одних і тих же клієнтів…, наприклад, бетонних заводів.

Для такої галузі, в якій більше уваги приділяється виробництву, здається, ми дуже погано вміємо прогнозувати збут і планувати виробництво. Велика частина порад у цій статті, якщо не суперечать здоровому глузду, здаються досить простими і зрозумілими, як поради, яку ми дали в наших попередніх майстер-класах, присвячених розрахунку собівартості та цінової стратегії на щебеневому підприємстві…. З усім тим, у реальному житті ми, як галузь, найчастіше отримуємо загальну оцінку «незалік» у цій категорії.

Коли думаєш про щебеневу галузь, і про те, наскільки деякі люди зациклені на обсягах, упускаючи той факт, що обсяги не завжди означають прибуток, на думку приходить телевізійна реклама початку 1980-х.

Дія в рекламі розгорталася приблизно так: 70-річний фермер стоїть на узбіччі дорозі, притулившись до свого пікапа. Кузов пікапа завалений гарбузами. Поруч з пікапом табличка: «Гарбузи – всього 1 долар за штуку».

Молодий і амбітний фахівець з фінансового планування під’їжджає ближче до пікапа, виходить з машини, і підходить до фермера, що продає гарбузи. «Як бізнес?» — запитує він фермера.

• О, торгівля кипить… продається багато, – відповідає фермер.
• Значить, Ви багато заробите?
• «Взагалі-то ні», — говорить фермер.
• Що ж, дозвольте мені допомогти Вам порадою… За якою ціною Ви купуєте гарбузи? “
• По долару штука.
• Добре, а за якою ціною Ви їх продаєте? — запитує фахівець.
• По долару штука.

Фахівець, трохи подумавши, каже: «Думаю, Вам потрібна вантажівка побільше».

У щебеневій галузі цей епізод цілком застосовний до багатьох керівників, які думають, що для того, щоб збільшити прибуток підприємства, потрібно виробляти більше продукції. А справа йде таким чином дуже рідко.

Той аргумент, що ми ставимося до галузі, в якій прибуток залежить від обсягу виробництва, діє тільки до певного моменту. Потім цей аргумент починає працювати на зниження кожного довгострокового показника, який ви захочете використовувати, і найголовніше – на зниження показника економічної доданої вартості (EVA).

У нашій галузі багато хто думає, що чим більше, тим краще. А якщо наші прогнози і плани дійсно вірні, то дуже правильно буде говорити: «краще менше, та краще». Вимірюйте успіх свого підприємства за його рентабельністю і за показником EVA.

У цій серії майстер-класів ми розповідаємо про принципи, які допоможуть вам не зруйнувати довготривалу цінність, одержувану від нашого бізнесу, особливо при прийнятті рішень на найближчу перспективу. Адже навіть короткострокові рішення можуть також мати далекосяжні негативні наслідки. Застосовуйте простий принцип. Спочатку ви прогнозуйте, які продукти і в яких обсягах ви зможете продати, а потім виробничники виробляють ці продукти в потрібних обсягах.

Скажіть чесно, скільки у вас виробничих майданчиків, на яких використовуються налагоджені системи обміну даними з комерційною службою? А скільки виробничників і їх колег в комерційній службі мають достатні дані для прийняття зважених рішень?

Прогнозування продажів

Що означає «прогноз продажів»?

Це те, що відбувається, коли ваш торговий персонал зустрічається з виробничниками і повідомляє, що вже продано? Це та довільна величина, яка була прийнята за обсяг продажів при складанні бюджету в жовтні минулого року?

У вас є якісь механізми, що дозволяють оцінити в короткостроковій або навіть у довгостроковій перспективі, який прибуток принесе вам той чи інший обсяг продажів, закладений у ваших прогнозах? Як ви вирішуєте, приймати замовлення чи ні?

Наприклад, ваша компанія прийняла замовлення на високоякісний монофракційний заповнювач. Ви встановили, що виробнича собівартість такого заповнювача становить всього 5 доларів за тонну, а обсяг замовлення — 30 000 тонн. Всі щасливі, відділ збуту святкує перемогу, отримавши від замовника в ході тендеру згоду на ціну 25 доларів за тонну.

Біда в тому, що ніхто не звернув уваги на те, що вихід цього дорогого продукту становить всього 10%.

У цьому прикладі ми не говоримо: «Не продавайте». Ми хочемо попередити, щоб ви не робили поширену помилку, коли кажуть: “Я продав на 750 000 доларів, при цьому виробничі витрати склали 5 доларів за тонну x 30 000 тонн = 150 000 доларів… Таким чином, я приніс компанії прибуток у розмірі 600 000 доларів “.

Так, ви отримали дохід у розмірі 750 000 доларів. Але якщо ви спробуєте проаналізувати кожен продаж окремо, вам доведеться сказати, що на 30 000 тонн проданого вами продукту довелося добути в 10 разів більше матеріалу, щоб зробити потрібну вам кількість готового продукту (ми пам’ятаємо, що вихід цього виду заповнювача становить всього 10%).

Якщо говорити простими словами, на видобуток сировини і виробництво готового продукту для цього конкретного замовлення були витрачені кошти, еквівалентні виробництву 300 000 тонн продукції. Можливо, про результати виконання цього замовлення краще сказати так: «Я продав 30 000 тонн високоякісного заповнювача на 750 000 доларів, при цьому його виробництво обійшлося нам в 1,5 мільйона доларів, і у нас на ще залишилося 270 000 тонн інших отриманих в ході цього виробництва заповнювачів, виробнича собівартість яких окупається лише наполовину».

Звичайно, ті інші види заповнювачів, які були отримані разом цим дорогим продуктом, будуть, в кінцевому підсумку, продані. І ви не можете розглядати одну угоду окремо від інших. Але якщо у вас група продуктів, такий підхід стає важливим для довгострокової перспективи.

У щебеневій індустрії існує безліч стереотипів: «Робіть те, що ви зможете продати, а не продавайте те, що ви можете робити» або «крива продажів». Ці стереотипи намагаються переконати нас, що ключем до рентабельності в довгостроковій і короткостроковій перспективах є збалансований видобуток або збалансовані запаси.

Де починається ця проблема? А як її виправити? Чи берете ви, як відділ збуту, ці речі до уваги при складанні прогнозів?

Чи достатньо у вас знань і чи є у вас інструменти, які допомагають зрозуміти, чому не можна брати деякі замовлення?

Чи достатньо у вас знань, щоб зрозуміти, що виконання того чи іншого замовлення призведе до великих фінансових втрат?

Звичайно, на вас тиснуть зверху, щоб ви щомісяця робили обсяги і виконували планові показники. Але плани, складені на такі короткі відрізки часу, призводять до того, що довгострокові рішення, прийняті на їх основі, мають негативні наслідки для рентабельності.

На представлених нижче графіках показано, як змінюється сценарій отримання прибутку протягом року. Якщо ви хочете зрозуміти, як правильно розрахувати собівартість щебеневих заповнювачів, які випускаються вашим підприємством, ознайомтеся з нашим першим майстер-класом цієї серії, в якому ми розповідаємо про калькуляцію собівартості.

На першому графіку крива червоного кольору відображає собівартість продукту, а крива зеленого кольору – ціну реалізації. Цей графік і два наступні не є хронологічними. На графіках показано наростаючий підсумок у міру збільшення тоннажу виробленої та проданої продукції. У цьому прикладі ми бачимо, що крива ціни не перетинає криву собівартості майже до кінця періоду. Як тільки крива ціни перетнула криву собівартості, це означає, що продажі продукту стали збитковими. Подивимося на той же графік на другому малюнку. Заштрихована область між двома кривими відображає маржу або прибуток для цього продукту з урахуванням цієї кількості вироблених та проданих тонн.

За допомогою двосторонньої білої стрілки в заштрихованій області показаний момент, коли вироблений і проданий тоннаж приніс найбільший прибуток для даного конкретного продукту.

Звичайно, ці лінійні графіки не відображають хронологічної реальності. Однак вони мають вирішальне значення для правильного визначення моменту, коли вироблений і проданий обсяг приносить максимальний прибуток. Пам’ятайте, у нас довгостроковий бізнес, і ми повинні прагнути отримати максимальний прибуток з кожної видобутої тонни. У наведеному вище прикладі ми продаємо майже все, що виробляємо. Однак, якби нам сказали, продавайте тільки половину того, що ми виробляємо, результат виглядав би так:

У кар’єрі виробляють багато продуктів… у більшості випадків, занадто багато. Кожен продукт матиме свій індивідуальний графік. Кожен життєво важливий. Звичайно, для кожного продукту оптимальний вироблений і проданий тоннаж буде різним. Секрет полягає в тому, щоб консолідувати ці дані по всіх продуктах і зрозуміти з цих кривих, за яких умов ваша шахта або кар’єр будуть найбільш прибутковими.

Все починається з продажів. Щоб вирішити, приймати те чи інше замовлення… або сказати: «НІ!», ваш відділ збуту повинен керуватися ціною і прогнозованою прибутковістю. Наш досвід показує, що співробітники відділів збуту і комерційних служб не отримують відповідного навчання або інструментів, які дозволили б їм побачити повну картину. Вам необхідно навчати їх, щоб у більшості обставин вони змогли прийняти найправильніше рішення.

Прогнози продажів є ключовим інструментом для прийняття рішень про виробництво заповнювачів

Є всього два рушійних фактори – це висока капіталомісткість і побічні продукти, що утворюються при розробці кар’єрів (відходи виробництва).

Для досягнення максимальної рентабельності необхідна спільна оптимізація прогнозу продажів (асортименту продукції) і виробничого плану (номенклатури продукції).

Ваш бюджет: він виконуваний ?

Відмінним документом, на підставі якого можна оцінити рентабельність є ваш найперший прогноз продажів на рік. Вірніше… ваш бюджет продажів.

Скільки бюджетів було підготовлено з урахуванням збалансованого освоєння родовища? Зрештою, це ваше завдання… це те, на підставі чого вас будуть оцінювати. Це те, що визначає ваші метрики продуктивності.

Чи має сенс ваш бюджет?

Чи містить бюджет розбивку показників продажів і виробничих показників по продуктах?

Що може надати в цьому ключі ваш виробничий відділ?

Одна з поширених помилок при складанні бюджету в щебеневій індустрії полягає в тому, що розбивка показників продажів по продуктах не збігається з розбивкою виробничих показників по продуктах.

Це виглядає приблизно так… Фінансова служба бере бюджет або прогноз продажів, розраховує сумарний дохід і віднімає з отриманої цифри сумарні витрати, необхідні для виробництва цієї кількості тонн. Впс! Відразу виникає дисбаланс. І хоча спочатку можна внести деякі коригування, щоб це виправити, досвід показує, що цих заходів ніколи не буває достатньо. У цьому випадку ви з першого дня ведете програшну битву, і тільки збільшення обсягу продажів і/або підвищення цін може вас врятувати в кінці року.

Коли ви постійно покладаєте основні надії за один продукт або на одну групу продуктів, у вас завжди буде виникати дисбаланс. А коли у вас немає збалансованості, як правило, ваші витрати будуть перевищувати ваш бюджет.

Керування запасами

Щебенева індустрія знаходиться на багатообіцяючому етапі свого розвитку. Як галузь, ми повільно впроваджуємо нові технології, і на багатьох майданчиках сьогодні немає навіть пристойної швидкості доступу до Інтернету. Тим не менш, приблизно за останні три роки в нашій галузі відбулися дивовижні зміни, в числі яких масове впровадження дронів і технологій візуалізації. У чому причина такого прориву?

Може це тому, що ми любимо іграшки. А можливо, це тому, що індустрія змінює свій віковий профіль, і тепер на чолі стоїть більш технічно підковане покоління. Яка б не була причина, ми повинні прийняти це, тому що використання технологій візуалізації, особливо на регулярній основі, дає нам можливість управляти нашим бізнесом набагато більш ефективно.

Повертаючись до теми цієї статті, яке значення може мати впровадження цієї технології для прогнозування продажів і планування виробництва?

Можливості цієї технології вплине на багато аспектів бізнесу, але в цій статті ми хочемо згадати один аспект – це управління запасами. Це очевидно, що більш частий підрахунок запасів продукції в кар’єрах за допомогою зйомки штабелів і візуалізації, і аналізу отриманих даних дасть більшу прозорість щодо обсягів запасів. Це хороша новина для фінансової служби і дуже корисна інформація для відділів збуту і виробничих відділів.

Між тим, створюються чудові нові інструменти, що дають можливість виміряти запаси і навіть передбачають заздалегідь необхідний обсяг запасів. Такі системи здатні передбачати на 12 місяців вперед і є потужним інструментом, який можна використовувати при:

• плануванні виробництва;
• встановленні верхніх меж та відстеженні забезпеченості оборотними коштами;
• визначенні величини сезонних запасів;
• розгляді питань ціноутворення, пов’язаних із запасами.

Процес осмислення способів управління ланцюжком поставок

Уявіть собі, що ваш кар’єр – це склад… склад, в якому природа все відсортувала і поклала по місцях. Все, що нам залишилося зробити, це розрити, пробурити або підірвати,… а потім витягнути матеріал для переробки.

Ви повинні знати про свою кар’єру все до найдрібніших деталей. Зрештою, що ви подумаєте про завідуючий склад, який не знає, що де лежить на його складі? Чи можете ви уявити собі бардак на складі, коли всі переставили в пошуках потрібних «речей» і не поклали назад по своїх місцях?

Такого роду бардак – звичайна справа на багатьох кар’єрах… особливо коли ви починаєте враховувати вимоги щодо видалення розкрішних порід (ключовий фактор, що визначає витрати). Насправді причин для хаосу немає. Продумайте схему роботи. Простіше і бути не може:

1. Ви з’ясовуєте, які види гірських порід залягають у місці розробки кар’єра.
2. Ви з’ясовуєте, що можна зробити з кожного виду гірських порід і який буде вихід.
3. Ви визначаєте, скільки годин на рік ви можете працювати (залежно від ліцензії, конфігурації майданчика тощо).
4. Ви визначаєте виробничий потенціал вашого навантажувального обладнання і транспортного парку.
5. За допомогою інструмента планування ви вирішуєте, що, звідки та коли потрібно перемістити для виконання плану продажів.
6. Якщо модель планування говорить, що ви не зможете виконати необхідний обсяг продажів, ви дивитеся інший сценарій і знову плануєте.

Це не завжди так просто, але це варто спробувати. Щоб проводити саме той аналіз, про який ми говорили вище ми, впровадили кращу у своєму класі систему планування гірничих робіт, призначену для кар’єрів, і вона допомогла нам досягти великих успіхів.

Ми використовуємо планувальник на основі діаграм Ганта, розроблений фірмою Deswik.Sched спеціально для вирішення завдань з планування гірничих робіт. Це програмне забезпечення дозволяє нашим клієнтам знати (у зв’язку із замовленнями), які матеріали доступні, в яких кількостях, на яких майданчиках… і розуміти, коли вони можуть бути доступні на ринку.

Подібні пакети програмних рішень також допомагають керівникам зрозуміти, який обсяг розкришної породи необхідно перемістити і коли це потрібно зробити. Ви можете опрацювати різні ідеї у вигляді окремих сценаріїв, щоб дати виробничому відділу і менеджерам з продажу чіткі прогнози щодо того, що можливо, а що ні. Як приклад, завдяки такому пакету програмних рішень один клієнт виявив, що протягом перших двох років вони зможуть виконувати свої зобов’язання за одним великим договором на поставку, але на третій рік у них виникне ризик невиконання договору, якщо не провести великий обсяг робіт з видалення порід.

Знаючи це, вони змогли закласти ці вимоги в ціну і в бюджет виробництва. Зробивши відповідні висновки, виробничий відділ заздалегідь знав, що їм потрібно робити, що їм потрібно було знайти місце для складування розкрішних порід; керівництво заздалегідь знало про великі капітальні витрати; а відділу збуту поставили завдання, щоб вони зробили все можливе, щоб знайти великий проект, що передбачає великі обсяги засипання. Вони знали з першого дня, що повинні продати роздах, щоб знизити витрати на його складування. У виграші залишилися всіх зацікавлені сторони.

Природа не завжди найбільш організований зав складу, але, якщо ви допоможете їй, застосувавши якусь технологію планування, все саме стане на свої місця.

Передає Інформаційний портал Заповнювачі