Не дайте своему бизнес – плану провалиться только потому, что вы провалили планирование

Этот мастер-класс по эффективному ведению бизнеса в щебеночной промышленности от отраслевых экспертов Джона Хилла (John Hill), Барри Хадсона (Barry Hudson), Юлии Георги (Julia Georgi) и Энди Смита (Andy Smith) посвящен планированию производства и сбыта.

В такой отрасли, как щебеночная, где основное внимание уделяется производственному процессу, не очень хорошо обстоят дела с планированием … особенно, когда речь идет о планировании производства и сбыта продукции. На самом деле, это совсем не удивительно, — большинство руководителей щебеночных предприятий предпочли бы мотаться на производственные площадки, не выходить из переговорной, производить и продавать, а не сидеть в офисе, составляя планы. Вместе с тем, прогнозирование производства и сбыта является важнейшей составляющей успеха любого предприятия, производящего заполнители. На этом мастер-классе эксперты Commercial Performance расскажут вам, почему так важно уметь планировать. Предлагаем обсудить наиболее типичные ошибки и проблемы, возникающие при планировании.

Если вы не знаете, куда вы идете, то как вы узнаете, когда вы туда доберетесь? Правда заключается в том, что вы не сможете узнаать, … если у вас не было плана. Вот почему планирование так важно, если вы и ваше предприятие хотите добиться успеха. Мы планируем потерпеть фиаско, если фиаско терпит наше планирование. Планирование производства и сбыта – это лучший способ обеспечить уверенное движение вперед. По мнению экспертов Commercial Performance, «это прежде всего увязка предложения со спросом для снижения степени неопределенности будущего».

«Что касается сбыта, здесь речь идет о понимание динамики спроса или простыми словами, о прогнозировании продаж. Планирование производства и сбыта начинается именно здесь. Что касается производства, планирование связано с управлением запасами и цепочкой поставок… с учетом таких вещей, как транспортный маршрут продукции, объемы первичных и вторичных товарных запасов, и решения, касающиеся организации сбалансированной добычи».

Это третья статья в нашей серии статей «Шесть смертных грехов», и, как говорят эксперты Commercial Performance, «принципы, на которых строится планирование, не отличаются от описанных в двух предыдущих статьях принципов, на которых строятся эффективные методы определения себестоимости и ценовая стратегия, … единственное, что мы можем посоветовать, — это сесть и хорошо подумать о подводных камнях плохого планирования производства и сбыта».

Когда вы это сделаете, говорят эксперты-консультанты из Commercial Performance, вы быстро «поймете, какое серьезное влияние на ваш бизнес может оказать отсутствие хорошего планирования. Отсутствие планирования может в конечном итоге привести к снижению стоимости компании и недовольству инвесторов из-за больших объемов нереализованной продукции, увеличения доли побочных продуктов, упущенной возможности повысить цены и упущенных рыночных возможностейм … и это лишь некоторые из последствий».

И «что удивительно, чтобы избежать этих подводных камней, успешное планирование производства и сбыта требует дисциплинированного отношения всего лишь к нескольким факторам, имеющим ключевое значение. Позвольте нам помочь вам сделать ваших инвесторов счастливыми и увеличить доходность их инвестиций. Итак, давайте рассмотрим эти несколько факторов … начнем с прогнозирования сбыта и его основ»:

1. Знайте своих клиентов и свой рынок. Любой прогноз требует соответствующих знаний, а, чтобы прогнозировать продажи, необходимо хорошо знать потребности каждого клиента. Звучит просто, но сколько вы знаете компаний, где отдел сбыта действительно «хорошо» знает своих клиентов и клиентов своих клиентов? Сколько компаний могут подтвердить, что их отделы сбыта собирают информацию о клиентах, используя пусть даже самую простую версию системы CRM? Именно здесь процесс прогнозирования продаж начинает давать сбой… на этапе, на котором команды часто не имеют четкого представления о покупательском поведении. Базовый минимум, который вы должны знать, включает объемы и цены по каждому типу продукции и по каждому карьеру … вам также понадобится иметь хорошее представление о том, как ваши клиенты выбирают поставщиков товаров и какие просят скидки по продуктам или проектам. Это особенно важно в случае тендеров на большие объемы поставок или на поставку нескольких продуктов, или, когда требования клиента заказчика могут стать причиной изменения спецификации или повлиять на нее. Понимание этой «логистической цепочки» бесценно, особенно на сильно фрагментированных и динамичных рынках. Сильные команды, работающие в щебеночной отрасли, используют для сбора данных по продажам современные технологии. Они разузнают все об намерениях других покупателей, и они знают, где в цепочке принятия решений находятся триггерные точки. И они делают это систематически. Успешные команды в нашей отрасли, как в супермаркете, знают, что обычно покупают их клиенты, и точно знают, как рынок реагируют на определенные меры по стимулированию сбыта. Они знают, а вы?
2. Наладьте устойчивый и надежный процесс. Для хорошо отлаженного процесса требуется лишь несколько основополагающих элементов. Но зачастую мы обнаруживаем, что они либо отсутствуют, либо плохо продуманы.

Первым основополагающим элементом является классификация клиентов и продуктов … и их сегментирование. Экспертов Commerical Performance удивляет то, как часто это не делается. Это говорит не только о серьезных пробелах в знании своих клиентов, но и об отсутствии общего понимания или общего языка в отношении продукции внутри самой компании. В цепочке между производством и сбытом отсутствуют определенные звенья.

Второй основополагающий элемент – это комбинация горизонта прогнозирования, который вы используете на своем предприятии, и периодичности, с которой вы пересматриваете и/или обновляете процессы. Решение о том, насколько далеко следует заходить в процессе прогнозирования для планирования производства, часто привязано к процессу составления бюджета. Как правило, стандартный подход подразумевает составление прогноза на год, и, если вам везет, данные пересматриваются ежеквартально. Но там, в реальном мире, специфика клиентской базы, структура заказов и сроки поставки на динамично развивающихся рынках с большой долей небольших проектов могут означать, что данные нужно обновлять раз в две недели или даже ежедневно! Когда вы пересматриваете ваш прогноз в ходе его реализации, вы извлекаете уроки и корректируете свои планы? А пересматривает ли его вообще кто-нибудь? И на основе чего? Вы применяете метод простого скользящего среднего, используя для более эффективного сглаживания данные за истекшие 12 месяцев, или извлекаете исключения? И заключительный элемент – это использование худшего сценария, чем есть на самом деле … Когда при спускаемых сверху плановых показателях и реальной аналитике на местах останавливаются какой-то компромиссной цифре! Это самый плохой вариант компромисса.

3. Привлекайте широкий круг независимых «экспертов». Как показывает практика во многих отраслях экономики, и особенно в секторе потребительских товаров постоянного спроса (FMCG), где точно спрогнозировать объемы гораздо сложнее, чем в секторе стройматериалов, привлечение широкого круга независимых экспертов помогает исключить ошибки, не идти на поводу шаблонного мышления … и бороться с поверхностными суждениями, допускаемыми в большинстве прогнозов. Примером классического поверхностного суждения является ситуация, когда при прогнозировании просто повышают показатели продаж за истекший год на несколько процентов, подгоняя поступления к цифрам, заложенным в бюджете. Все … прогноз готов! Такое поверхностное отношение часто возникает при соглашательстве, особенно среди сотрудников отдела сбыта, у которых аналогичные клиентские базы. Это когда один менеджер скажет: «По сравнению с прошлым годом мои продажи должны вырасти примерно на 5%», потому что он понимает свои задачи, а другие просто соглашаются: «Да, точно-точно». Слишком часто это случай, когда «дело сделано… поехали дальше». Привлечение разных экспертов к проверке прогнозных допущений очень помогает в командной работе. Вы будете удивлены тем, насколько точные сведения о некоторых аспектах рынка заполнителей они потребуют, чтобы выполнить эту задачу … под экспертами мы имеем в виду специалистов из других отделов предприятия …, например, сотрудников отдела кредитного контроля или работников весовой станции карьера. Зачастую эти люди хорошо понимают динамику рынка и задают вопросы, о которых вы даже не задумывались.
4. Примите тот факт, что ваш прогноз не будет точным на все 100%. Когда мы говорим о прогнозах, нам приходится принять один неизбежный факт – ваш прогноз никогда не будет точным на все 100%. Но это не значит, что можно расслабиться и не стремиться сделать прогноз максимально точным. Мы видели прогнозы, сделанные с точностью, превышающей 90%, но прогнозы с 100-процентной точностью – никогда. Так что, это всегда поиск компромисса между сбором соответствующей информации и временем или усилиями, затраченными на ее сбор. Чем больше информация, которую вы собираете, используя свою клиентскую базу, будет основана на фактах и чем прозрачнее она будет, включая данные, например, о будущих заказах, тем точнее будет ваш прогноз.
5. Сделайте так, чтобы прогнозирование стало важной составной частью деятельности вашего предприятия и сделайте его регулярным. Каким бы замечательным не был прогноз, сам по себе он бесполезен. Прогноз не должен делаться ради прогноза, который сделали и забыли, как бюджет, который кладут в ящик и достают только тогда, приходит время его пересматривать. Прогноз — это важный инструмент для принятия тактических решений, особенно когда он был подписан и рассмотрен совместно с производственным отделом. Качественный прогноз позволяет достигнуть оптимально сбалансированной деятельности карьерного предприятия, при которой максимизируется потенциал продаж. Он также помогает формализовать ключевые решения…, например, в ситуациях, когда клиенту нужно сказать «нет». Прогноз продаж станет более четким и будет использоваться, если он будет увязан с планом продаж и маркетинговым планом как на тактическом, так и на стратегическом уровне. Прогноз можно также использовать для разработки и обоснования бюджетов, для принятия решений по выполнению заказов, для консолидации поставок, когда два, три или более карьеров расположены близко друг к другу или используются для снабжения одних и тех же клиентов…, например, бетонных заводов.

Для такой отрасли, в которой больше внимания уделяется производству, кажется, мы очень плохо умеем прогнозировать сбыт и планировать производство. Большая часть советов в этой статье, если не противоречат здравому смыслу, кажутся довольно простыми и понятными, как советы, который мы дали в наших предыдущих мастер-классах, посвященных расчету себестоимости и ценовой стратегии на щебеночном предприятии …. Тем не менее, в реальной жизни мы, как отрасль, чаще всего получаем общую оценку «незачет» в этой категории.

Когда думаешь об щебеночной отрасли, и о том, насколько некоторые люди зациклены на объемах, упуская тот факт, что объемы не всегда означают прибыль, на ум приходит телевизионная реклама начала 1980-х.

Действие в рекламе разворачивалось примерно так: 70-летний фермер стоит на обочине проселочной дороги, прислонившись к своему пикапу. Кузов пикапа завален тыквами. Рядом с пикапом табличка: «Тыквы – всего 1 доллар за штуку».

Молодой и амбициозный специалист по финансовому планированию подъезжает поближе к пикапу, выходит из машины, и подходит к фермеру, продающему тыквы. «Как бизнес?», — спрашивает он фермера.

• О, торговля кипит… продается много, — отвечает фермер.
• Значит, Вы много заработаете?
• «Вообще-то нет», —говорит фермер.
• Что ж, позвольте мне помочь Вам советом … По какой цене Вы покупаете тыквы?»
• По доллару штука.
• Хорошо, а по какой цене Вы их продаете? — спрашивает специалист.
• По доллару штука.

Специалист, немного подумав, говорит: «Думаю, Вам нужен грузовик побольше».

В щебеночной отрасли этот эпизод вполне применим ко многим руководителям, которые думают, что для того, чтобы увеличить прибыль предприятия, нужно производить больше продукции. А дело обстоит таким образом очень редко.

Тот аргумент, что мы относимся к отрасли, в которой прибыль зависит от объема производства, действует только до определенного момента. Потом этот аргумент начинает работать на снижение каждого долгосрочного показателя, который вы захотите использовать, и самое главное — на снижение показателя экономической добавленной стоимости (EVA).

В нашей отрасли многие думают, что чем больше, тем лучше. А если наши прогнозы и планы действительно верные, то очень правильно будет говорить: «лучше меньше, да лучше». Измеряйте успех своего предприятия по его рентабельности и по показателю EVA.

В этой серии мастер-классов мы рассказываем о принципах, которые помогут вам не разрушить долговременную ценность, получаемую от нашего бизнеса, особенно при принятии решений на ближайшую перспективу. Ведь даже краткосрочные решения могут также иметь далеко идущие негативные последствия. Применяйте простой принцип. Сначала вы прогнозируйте, какие продукты и в каких объемах вы сможете продать, а затем производственники производят эти продукты в нужных объемах.

Скажите честно, сколько у вас производственных площадок, на которых используются отлаженные системы обмена данными с коммерческой службой? А сколько производственников и их коллег в коммерческой службе располагают достаточными данными для принятия взвешенных решений?

Прогнозирование продаж

Что означает «прогноз продаж»?

Это то, что происходит, когда ваш торговый персонал встречается с производственниками и сообщает, что уже продано? Это та произвольная величина, которая была принята за объем продаж при составлении бюджета в октябре прошлого года?

У вас есть какие-то механизмы, позволяющие оценить в краткосрочной или даже в долгосрочной перспективе, какую прибыль принесет вам тот или иной объем продаж, заложенный в ваших прогнозах? Как вы решаете, принимать заказ или нет?

Например, ваша компания приняла заказ на высококачественный монофракционный заполнитель. Вы установили, что производственная себестоимость такого заполнителя составляет всего 5 долларов за тонну, а объем заказа – 30 000 тонн. Все счастливы, отдел сбыта празднует победу, получив от заказчика в ходе тендера согласие на цену 25 долларов за тонну.

Беда в том, что никто не обратил внимания на то, что выход этого дорогостоящего продукта составляет всего 10%.

Если говорить простыми словами, на добычу сырья и производство готового продукта для этого конкретного заказа были затрачены средства, эквивалентные производству 300 000 тонн продукции. Возможно, о результатах выполнения этого заказа лучше сказать так: «Я продал 30 000 тонн высококачественного заполнителя на 750 000 долларов, при этом его производство обошлось нам в 1,5 миллиона долларов, и у нас на еще осталось 270 000 тонн других полученных в ходе этого производства заполнителей, производственная себестоимость которых окупается лишь наполовину».

Конечно, те другие виды заполнителей, которые были получены вместе этим дорогостоящим продуктом, будут, в конечном итоге, проданы. И вы не можете рассматривать одну сделку отдельно от других. Но если у вас группа продуктов, такой подход становится важным для долгосрочной перспективы.

В щебеночной индустрии существует множество стереотипов: «Делайте то, что вы сможете продать, а не продавайте то, что вы можете делать» или «кривая продаж». Эти стереотипы пытаются убедить нас, что ключом к рентабельности в долгосрочной и краткосрочной перспективах является сбалансированная добыча или сбалансированные запасы.

Где начинается эта проблема? А как ее исправить? Принимаете ли вы, как отдел сбыта, эти вещи во внимание при составлении прогнозов?

Достаточно ли у вас знаний и есть ли у вас инструменты, помогающие понять, почему нельзя брать некоторые заказы?

Достаточно ли у вас знаний, чтобы понять, что выполнение того или иного заказа приведет к большим финансовым потерям?

Конечно, на вас давят сверху, чтобы вы ежемесячно делали объемы и выполняли плановые показатели. Но планы, составленные на такие короткие отрезки времени, приводят к тому, что долгосрочные решения, принятые на их основе, имеют отрицательные последствия для рентабельности.

На представленных ниже графиках показано, как меняется сценарий получения прибыли в течение года. Если вы хотите понять, как правильно рассчитать себестоимость выпускаемых вашим предприятием щебеночных заполнителей, ознакомьтесь с нашим первым мастер-классом этой серии, в котором мы рассказываем о калькуляции себестоимости.

На первом графике кривая красного цвета отражает себестоимость продукта, а кривая зеленого цвета – цену реализации. Этот график и два следующих не являются хронологическими. На графиках показан нарастающий итог по мере увеличения тоннажа произведенной и проданной продукции. В этом примере мы видим, что кривая цены не пересекает кривую себестоимости почти до конца периода. Как только кривая цены пересекла кривую себестоимости, это означает, что продажи продукта стали убыточными. Посмотрим на тот же график на втором рисунке. Заштрихованная область между двумя кривыми отражает маржу или прибыль для этого продукта с учетом данного количества произведенных и проданных тонн.

С помощью двусторонней белой стрелки в заштрихованной области показан момент, когда произведенный и проданный тоннаж принес наибольшую прибыль для данного конкретного продукта.

Конечно, эти линейные графики не отражают хронологической реальности. Однако они имеют решающее значение для правильного определения момента, когда произведенный и проданный объем приносит максимальную прибыль. Помните, у нас долгосрочный бизнес, и мы должны стремиться получить максимальную прибыль с каждой добытой тонны. В приведенном выше примере мы продаем почти все, что производим. Однако, если бы нам сказали, продавайте только половину того, что мы производим, результат выглядел бы так:

В карьере производят много продуктов… в большинстве случаев, слишком много. Каждый продукт будет иметь свой индивидуальный график. Каждый жизненно важен. Конечно, для каждого продукта оптимальный произведенный и проданный тоннаж будет разным. Секрет заключается в том, чтобы консолидировать эти данные по всем продуктам и понять из этих кривых, при каких условиях ваша шахта или карьер будут наиболее прибыльными.

Все начинается с продаж. Чтобы решить, принимать тот или иной заказ … или сказать: «НЕТ!», ваш отдел сбыта должен руководствоваться ценой и прогнозируемой прибыльностью. Наш опыт показывает, что сотрудники отделов сбыта и коммерческих служб не получают соответствующего обучения или инструментов, которые позволили бы им увидеть полную картину. Вам необходимо обучать их, чтобы в большинстве обстоятельств они смогли принять самое правильное решение.

Прогнозы продаж являются ключевым инструментом для принятия решений о производстве заполнителей

Есть всего два движущих фактора — это высокая капиталоемкость и побочные продукты, образующиеся при разработке карьеров (отходы производства).

Для достижения максимальной рентабельности необходима совместная оптимизация прогноза продаж (ассортимента продукции) и производственного плана (номенклатуры продукции).

Ваш бюджет: он выполним?

Отличным документом, на основании которого можно оценить рентабельность является ваш самый первый прогноз продаж на год. Вернее… ваш бюджет продаж.

Сколько бюджетов было подготовлено с учетом сбалансированного освоения месторождения? В конце концов, это ваша задача … это то, на основании чего вас будут оценивать. Это то, что определяет ваши метрики производительности.

Имеет ли смысл ваш бюджет?

Содержит ли бюджет разбивку показателей продаж и производственных показателей по продуктам?

Что может предоставить в этом ключе ваш производственный отдел?

Одна из распространенных ошибок при составлении бюджета в щебеночной индустрии заключается в том, что разбивка показателей продаж по продуктам не совпадает с разбивкой производственных показателей по продуктам.

Это выглядит примерно так … Финансовая служба берет бюджет или прогноз продаж, рассчитывает суммарных доход и вычитает из полученной цифры суммарные затраты, необходимые для производства этого количества тонн. Упс! Сразу возникает дисбаланс. И хотя вначале можно внести некоторые корректировки, чтобы это исправить, опыт показывает, что этих мер никогда не бывает достаточно. В этом случае вы с первого дня ведете проигрышную битву, и только увеличение объема продаж и/или повышение цен может вас спасти в конце года.

Когда вы постоянно возлагаете основные надежды за один продукт или на одну группу продуктов, у вас всегда будет возникать дисбаланс. А когда у вас нет сбалансированности, как правило, ваши расходы будут превышать ваш бюджет.

Управление запасами

Щебеночная индустрия находится на многообещающем этапе своего развития. Как отрасль, мы медленно внедряем новые технологии, и на многих площадках сегодня нет даже приличной скорости доступа к Интернету. Тем не менее, примерно за последние три года в нашей отрасли произошли удивительные перемены, в числе которых массовое внедрение дронов и технологий визуализации. В чем причина такого прорыва?

Может это потому, что мы любим игрушки. А может быть, это потому, что индустрия меняет свой возрастной профиль, и теперь во главе стоит более технически подкованное поколение. Какова бы ни была причина, мы должны принять это, потому что использование технологий визуализации, особенно на регулярной основе, дает нам возможность управлять нашим бизнесом намного более эффективно.

Возвращаясь к теме этой статьи, какое значение может иметь внедрение этой технологии для прогнозирования продаж и планирования производства?

Возможности этой технологии повлияет на многие аспекты бизнеса, но в этой статье мы хотим упомянуть один аспект — это управление запасами. Это очевидно, что более частый подсчет запасов продукции в карьерах с помощью съемки штабелей и визуализации, и анализа полученных данных даст большую прозрачность в отношении объемов запасов. Это хорошая новость для финансовой службы и очень полезная информация для отделов сбыта и производственных отделов.

Между тем, создаются замечательные новые инструменты, дающие возможность измерить запасы и даже предсказывающие заранее необходимый объем запасов. Такие системы способны предсказывать на 12 месяцев вперед и являются мощным инструментом, который можно использовать при:

• планировании производства;
• установлении верхних пределов и отслеживании обеспеченности оборотными средствами;
• определении величины сезонных запасов;
• рассмотрении вопросов ценообразования, связанных с запасами.

Процесс осмысления способов управления цепочкой поставок

Представьте себе, что ваш карьер – это склад … склад, в котором природа все отсортировала и уложила по местам. Все, что нам осталось сделать, это разрыть, пробурить или взорвать, … а затем вытащить материал для переработки.

Вы должны знать о своем карьере все до мельчайших деталей. В конце концов, что вы подумаете о заведующем складом, который не знает, что где лежит на его складе? Можете ли вы представить себе бардак на складе, когда все переставили в поисках нужных «вещей» и не положили обратно по своим местам?

Такого рода бардак – обычное дело на многих карьерах… особенно когда вы начинаете учитывать требования по удалению вскрышных пород (ключевой фактор, определяющий затраты). На самом деле причин для хаоса нет. Продумайте схему работы. Проще и быть не может:

1. Вы выясняете, какие виды горных пород залегают в месте разработки карьера.
2. Вы выясняете, что можно сделать из каждого вида горных пород и каков будет выход.
3. Вы определяете, сколько часов в году вы можете работать (в зависимости от лицензии, конфигурации площадки и т.д.).
4. Вы определяете производственный потенциал вашего погрузочного оборудования и транспортного парка.
5. С помощью инструмента планирования вы решаете, что, откуда и когда нужно переместить для выполнения плана продаж.
6. Если модель планирования говорит, что вы не сможете выполнить требуемый объем продаж, вы смотрите другой сценарий и снова планируете.

Это не всегда так просто, но это стоит попробовать. Чтобы проводить именно тот анализ, о котором мы говорили выше мы, внедрили лучшую в своем классе систему планирования горных работ, предназначенную для карьеров, и она помогла нам добиться больших успехов.

Мы используем планировщик на основе диаграмм Ганта, разработанный фирмой Deswik.Sched специально для решения задач по планированию горных работ. Это программное обеспечение позволяет нашим клиентам знать (в связи с заказами), какие материалы доступны, в каких количествах, на каких площадках… и понимать, когда они могут быть доступны на рынке.

Подобные пакеты программных решений также помогают руководителям понять, какой объем вскрышной породы необходимо переместить и когда это нужно сделать. Вы можете проработать различные идеи в виде отдельных сценариев, чтобы дать производственному отделу и менеджерам по продажам четкие прогнозы относительно того, что возможно, а что нет. В качестве примера, благодаря такому пакету программных решений один клиент обнаружил, что в течение первых двух лет они смогут выполнять свои обязательства по одному крупному договору на поставку, но на третий год у них возникнет риск невыполнения договора, если не произвести большой объем работ по удалению вскрышных пород.

Зная это, они смогли заложить эти требования в цену и в бюджет производства. Сделав соответствующие выводы, производственный отдел заранее знал, что им нужно делать, что им нужно было найти место для складирования вскрышных пород; руководство заранее знало о крупных капитальных затратах; а отделу сбыта поставили задачу, чтобы они сделали все возможное, чтобы найти крупный проект, предусматривающий большие объемы засыпки. Они знали с первого дня, что должны продать вскрышу, чтобы снизить затраты на ее складирование. В выигрыше остались всех заинтересованные стороны.

Природа не всегда самый организованный зав складом, но, если вы поможете ей, применив какую-то технологию планирования, все само станет на свои места.

Передает Информационный портал Заполнители