Наскільки правильна ваша цінова стратегія, і наскільки ефективно її застосовує ваш відділ збуту?

Представляємо вашій увазі наш другий майстер-клас із серії майстер-класів «ARI Management Masterclass», присвячених грамотному та ефективному веденню бізнесу в щебеневій промисловості. Цього разу ми розглянемо цінову стратегію. З цього моменту і до кінця року ми збираємося представити вам ретельно підібрану серію поглиблених тематичних майстер-класів, присвячених «шести головним гріхам», які щодня «здійснюються» керівниками підприємств щебеневої галузі. Не вступайте на шлях грішника. Станьте бізнес-ангелом. Ми хочемо допомогти вам працювати краще, швидше і прибутковіше. Сьогодні все залежить від того, наскільки ефективна ваша цінова стратегія.

Найкращий спосіб оцінки будь-якого підприємства – це аналіз його цінової стратегії. Система формування цін на продукцію, що випускається, хороша тим, що розібратися в ній нескладно. Цінова стратегія дозволяє зрозуміти, наскільки добре компанія управляє своїми процесами. Попереджаємо, з нашого досвіду, щебеневі підприємства часто втрачають близько 5 і більше відсотків виторгу, … а це відчутні суми.

Управління бізнесом таким чином, щоб створювати акціонерну вартість і при цьому фокусуватися на потребах клієнтів залишається складним управлінським завданням. З одного боку, акціонери хочуть, щоб зростала вартість їх інвестицій, а з іншого боку, клієнти хочуть отримувати продукти за конкурентоспроможними цінами, добре розуміючи, що їм потрібно.

У теорії це не узгоджуються між собою цілі. І найскладніше завдання полягає в тому, щоб знайти спосіб пов’язати їх між собою і визначити, до якої межі ці цілі можуть бути взаємодоповнюючими.

Успіх будь-якого підприємства в довгостроковій перспективі базується на фінансових показниках його діяльності, особливо з точки зору створення вартості капіталу для акціонерів. Як ми вказували в нашій попередній статті, економічна додана вартість (показник EVA) – це сучасна корпоративна фінансова метрика, що використовується багатьма провідними компаніями для оцінки саме цього… фінансових показників їх діяльності.

Показник EVA дає справжнє уявлення про прибутковість бізнесу, оскільки враховує вартість капіталу. Штерн Стюарт (Stern Stewart), який розробив концепцію EVA, стверджує, що, якщо ви дійсно хочете виміряти та проаналізувати фінансові показники вашої компанії, показник EVA має більшу передбачувальну силу, ніж традиційні бухгалтерські методи.

І саме тут на сцені з’являється грамотне формування цін, оскільки система ціноутворення має величезний вплив на сукупний дохід і є найважливішим компонентом прибутковості компанії. Але скільки часу, праці та уявних зусиль ви витрачаєте на цей очевидний фактор, щоб вийшов хороший звіт про прибуток і збитки або, в кінцевому підсумку, хороший баланс?

Скільки разів вам доводилося чути, як керівники компаній скаржилися на те, що тиск, який чиниться на них з метою отримання короткострокового прибутку, змушує їх жертвувати створенням вартості в довгостроковій перспективі? Для створення вартості компанії необхідно максимізувати її загальну вартість і поліпшити показники діяльності шляхом різних видів поточних операцій. Якщо компанія приносить більше прибутку своїм акціонерам, вона не тільки буде визнана сильним гравцем, кількість акціонерів компанії буде рости… і навпаки.

Більшість виробників щебеневої продукції встановлюють ціни на продукцію, виходячи зі структури своїх витрат або орієнтуючись на ціни конкурентів. Чинячи таким чином, компанії не враховують індивідуальні потреби клієнтів і їх відчуття цінності товару. Покупці щебеню, навпаки, оцінюють ціну, яку вони повинні заплатити, і цінність пропозиції, спираючись на відчуття вигоди, яку їм може принести ця пропозиція.

Система управління взаєминами з клієнтами допомагає усунути розрив між оцінкою цінності клієнтом і оцінкою цінності постачальником. Ми рекомендуємо встановлювати ціни, виходячи з відчуваної клієнтом цінності товару, якщо ви хочете оптимізувати прибуток і зосередити свою увагу на довічної цінності клієнтів (показник CLV).

Експерти Commercial Performance стверджують, що інтеграція концепції CLV, системи формування цін на продукцію та аналізу рентабельності по клієнтах гарантує ефективність рішень, що стосуються визначення миттєвої очікуваної вартості активів і розподілу запасів, без шкоди для довгострокових надходжень, ресурсів або цінних взаємовідносин з клієнтами. Клієнтів все частіше розглядають як активи, що підвищують цінність компанії.

Для розвитку цих активів успішні компанії беруть на озброєння три стратегії управління клієнтами:

1. Придбання активів означає залучення нових клієнтів. Керівники повинні розуміти, у скільки компанії обійдеться «придбання» кожного типу клієнтів.

2. Максимізація прибутковості активів означає максимізацію щорічного прибутку, одержуваного від кожного клієнта. Прибуток залежить від двох показників, – суми доходів (ціна, помножена на кількість), що надходять від продажу продукції клієнту, і витрат на обслуговування клієнта. Показник CLV використовується для оцінки прибутковості клієнта в короткостроковій перспективі на основі розміру чистого прибутку (доходи мінус витрати)… і в довгостроковому плані – на основі розрахунку чистої наведеної вартості (NPV) (дисконтування грошових надходжень і витрат). На жаль, багато компаній не мають чіткого уявлення про розмір чистого прибутку, що припадає на кожного клієнта, оскільки цей показник показує, як правило, результати обчислення річного прибутку, а не кумулятивного прибутку або прибутку за минулий період життєвого циклу клієнта.
3. Утримання активів означає утримання чинних клієнтів у довгостроковому періоді. Сенс полягає в тому, щоб утримати тих клієнтів, цінності та потреби яких відповідають вашій стратегії та бренду, і забезпечити ефективне і результативне обслуговування таких клієнтів.

Довічна цінність клієнта залежить від наступних трьох факторів:

1. Витрати на залучення клієнта.
2. Річний прибуток, який клієнт приносить компанії.
3. Кількість років, протягом яких клієнт, ймовірно, купить продукцію компанії.

В ідеальному світі аналіз показника CLV використовувався б для того, щоб керівники могли бачити загальну вартість їх клієнтського портфеля, і, відповідно, вибрати правильну стратегію для досягнення максимальної вартості в довгостроковій перспективі. Насправді перед більшістю керівників в щебеневій індустрії будуть ставити завдання отримати прибуток в дуже короткостроковій перспективі, яка буде вимірюватися прибутком до вирахування відсотків, податків, амортизаційних відрахувань (EBITDA), … а це підхід, який здатний зруйнувати вартість компанії в довгостроковій перспективі.

“Класичним прикладом, – кажуть експерти Commercial Performance, – і ми впевнені, що більшість наших читачів, які працюють у щебеневій галузі, неодноразово випробували це на собі, є ситуація, коли зверху спускається розпорядження, наприклад, виграти цей тендер на велике замовлення, відповідно значно знизивши ціни, і штовхнути цей обсяг… чисто для досягнення короткострокової фінансової мети. Як правило, така поведінка руйнівно впливає на успішну довгострокову цінову політику на ринку, і, як наслідок, тягне за собою серйозні наслідки для економічної доданої вартості. Замість того, щоб довірити вам ведення бізнесу і максимізацію економічної доданої вартості та цінності для акціонерів у довгостроковій перспективі, той же образ мислення, який змушує видавати такі розпорядження, є причиною того, що ви змушені робити прогнози по кілька разів на місяць “.

“У підході до питання формування цін наша галузь – просто унікальна. У багатьох випадках існує кілька стримувань і противаг, що забезпечують дотримання цінової політики та правил ціноутворення, і в багатьох організаціях, здається, не дуже горять бажанням ставити перед відділом збуту завдання розробити цінову стратегію. Дуже деякі підприємства в щебеневій промисловості мають правильну цінову стратегію “.

Отже, якщо ви хочете збільшити прибуток підприємства, задайте собі одне просте питання:

Наскільки правильна ваша цінова стратегія? І, що ще більш важливо, наскільки ефективно її застосовує ваш відділ збуту?

Якщо, відповідаючи на це питання, ви використовуєте такі слова і вирази, як «середня ціна продажу», «зростання цін на всіх ринках», «витрати плюс» або ще одне відоме словосполучення «знижка за обсяг», ви можете здатися переконливим для деяких керівників бізнесу. Однак тим, хто хоче вижити на світових ринках щебеню з урахуванням постійно зростаючої конкуренції, доведеться ще раз подумати та думати доведеться по-іншому.

Один зі способів диференціювати ваші ціни – це застосувати підхід, заснований на процесах фактографічного аналізу, старанно попрацювати, щоб ідентифікувати драйвери рентабельності на цільовому ринку, і визначити, як така прибутковість створюється на конкретному кар’єрі.

Для цього необхідний підхід, який полягає у всебічному огляді, що спирається на наступних основоположних принципах:

• Розуміння ключових ринкових драйверів, які, зрештою, визначають ціну і розмір прибутку;
• Сегментування клієнтів, щоб гарантувати, що організація орієнтована на найкращу структуру клієнтської бази;
• Управління асортиментом продукції, структурою клієнтської бази для досягнення оптимальної рентабельності;
• Відстежувати на регулярній основі динаміку ціноутворення, щоб забезпечити в потрібний момент правильну ціну;
• Забезпечити, щоб співробітники відділу збуту «грали за правилами». Наприклад, у вас розроблені та впроваджені рівні повноважень і суворо дотримується цінова політика?

Отже, що можна і чого не можна робити при формуванні цін на щебеневу продукцію?

Сегментування клієнтів

НЕ… поводьтеся з усіма клієнтами так, ніби у них у всіх однакові потреби.

ОБОВ’ЯЗКОВО… розділіть клієнтів на сегменти на основі загальних характеристик купівельної поведінки, потреб і кінцевого використання продукції.

Найчастіше ми чуємо наступне. Цього року у нас буде підвищення цін 3%. А якщо серйозно, наскільки це реально? У більшості випадків, які ми спостерігали, підвищення ціни на 3% означає фактичне підвищення ціни на 2%. Чому хтось думає, що всі сегменти можуть прийняти або приймуть однакове підвищення цін? Ваша продукція має однакову споживчу вартість для всіх сегментів? Ми думаємо, що ні.

Сегментування клієнтів

НЕ… не витрачайте свій потенціал, намагаючись охопити всіх клієнтів, які купують малі обсяги, та/або покупців за готівковий розрахунок, в якості другої пріоритетної мети.

ОБОВ’ЯЗКОВО… розглядайте дрібних клієнтів як сегмент з доданою вартістю, що не має права на великі знижки, що надаються за великі обсяги.

П’ятнадцять років тому французька компанія-виробник будівельних матеріалів Lafarge застосовувала показник KPI (ключовий показник ефективності) із залучення дрібних клієнтів. Компанія вважала, що виявила сегмент з високою потенційною рентабельністю. Наш досвід показує, що великі обсяги знижок даються за розрахунок готівкою «біля воріт» підприємства, а це та область, яку необхідно ретельно проаналізувати, оскільки існує ймовірність, що ви отримуєте набагато менший прибуток, ніж могли б.

Калькуляція собівартості продукції:

НЕ… формуйте ціни на вашу продукцію на основі собівартості, отриманої методом середніх витрат на виробництво.

Перед тим, як встановити ціни на продукцію,

ОБОВ’ЯЗКОВО… зробіть більш точну калькуляцію методом розрахунку собівартості за видами діяльності (метод ABC) (див. наш попередній майстер-клас/https://mcet.com.ua/sobivartist-produkcii//, в якому ми розповідаємо про сучасні методи калькулювання собівартості та оцінки ефективності роботи підприємства).

Все потрібно зробити правильно. Хід думки повинен бути таким: якщо я не знаю собівартість свого продукту або якщо собівартість мого продукту неправильна, тоді та ціна на мій продукт, розрахована за принципом «витрати плюс», теж помилкова. Незнання реальної собівартості – поширена проблема в галузі, яка, своєю чергою, веде до ліній поведінки, що руйнує вартість компанії.

Аналіз продажів

НЕ… робіть загальний аналіз продажів або аналіз тільки окремих сегментів, щоб зрозуміти наскільки правильні ваші ціни (як приклад, підвищення середньої ціни продажу (ASP) по всіх сегментах).

ОБОВ’ЯЗКОВО… постарайтеся отримати чітке уявлення про кожен сегмент клієнтів і категорії продуктів. Потрібно також мати правильне уявлення про вплив структури асортименту.

А тепер ми підійшли до старого «фаворита» галузі… ASP-метриці. Ми могли б навіть заявити, що цей підхід має якесь значення тільки тоді, коли він застосовується на дуже високому рівні протягом тривалого проміжку часу. На скількох нарадах вам ставили питання, чим обумовлена низька середня ціна продажу (ASP)? Звичайно, найпоширеніша відповідь – це «у мене низька середня ціна продажу через асортимент». Ніхто не схильний сперечатися з цим аргументом, і учасники наради переходять до наступного питання. З усім тим, щоб встановити правильні ціни, важливо розібратися з кожним сегментом, аж кожного окремого клієнта.

Виконайте самостійно невелику задачу. Для кожного вашого клієнта розставте такі умови в порядку убування важливості: а) своєчасна доставка; б) ціна; в) клієнтська підтримка та обслуговування; г) якість. Після цього попросіть персонал у відділі збуту зробити те ж саме. Якщо отримані вами та відділом збуту рейтинги не збігаються, це означає, що є великі можливості для поліпшення цінової політики.

Оцінка ринку

НЕ… покладайтеся на внутрішні дані по збуту як джерело точних даних про ціни.

ОБОВ’ЯЗКОВО… проведіть належну оцінку ринку, щоб зрозуміти драйвери цін і порівняти себе з конкурентами.

Як часто ви проводите оцінку ринку? Коли ви проводили оцінку ринку востаннє? При встановленні цінових орієнтирів, сильних і слабких сторін конкурентів оцінка ринку має виключно важливе значення. Не покладайтеся на дослідження ринку 15-річної давності. По правді кажучи, ніяка оцінка ринку або аналіз ринку не повинні базуватися на внутрішньому чуття або інтуїції окремих осіб в компанії. Досвід показує, що такий підхід дає на виході не оптимальну цінову політику.

Вигравайте і програвайте

НЕ… намагайтеся забрати на себе всі замовлення.

ОБОВ’ЯЗКОВО… визначте розумне співвідношення виграних/втрачених замовлень, щоб не виявитися постачальником з найдешевшими цінами на ринку.

Скажіть чесно, як представник галузі, як часто ми переступаємо через свою цінову стратегію? Як правило, ми потрапляємо в пастку, коли починаємо звинувачувати в цьому когось іншого, або припускаємо, що постачальник з найдешевшими цінами на ринку – це не ми, а якась «інша» компанія, а потім дозволяємо собі повірити в чутки, як правило, про те, що компанія Х терпить збитки вже більш як 10 років.

Справді? Скільки ви знаєте щебеневих підприємств, які збанкрутували? Не багато.

У вас ніколи не виникала думка: “У вас ніколи не миготіла в голові думка: «Цікаво, а чи не ми той самий постачальник з найдешевшими цінами?»… «А у наших конкурентів такі ж дебати?»… «А може бути компанія Х – насправді це ми?»

Якщо вам пощастить, у вас, в ході вашої трудової кар’єри, буде кілька хороших босів. Один з таких босів – колишній генеральний директор шведського виробника будівельних матеріалів Heidelberg Cement Northern Europe Гуннар Сівертсен (Gunnar Syvertsen).

Під час впровадження ініціативи «Комерційна майстерність» («Commercial Excellence») Гуннар Сівертсен поставив запитання представнику відділу збуту. Відбулася наступна розмова:

– «Ну як справи?» – запитав Гуннар.

– Нормально, роботи дуже багато.

– Книга термінових замовлень в порядку?

– Так, тільки цього тижня я відправив комерційні пропозиції для 20 проектів.

– Добре… а скільки з них ви розраховуєте виграти?

«Ми виграємо всі двадцять», – з широкою посмішкою сказав торговий представник.

«Якщо я почую таке ще раз, я вас звільню», – відповів Гуннар.

Звичайно, слова про звільнення не були сказані серйозно, але вони торкнулися дуже важливого моменту. Якщо ви виграєте всі тендери, на які ви відправляєте ваші комерційні пропозиції, ви дійсно встановили занадто низьку ціну на ваш продукт. По суті, ви та є та «компанія Х».

Вивід: проаналізуйте, які замовлення ви виграли, а які втратили, тому що цей простий аналіз дозволить вам зробити ще багато чудових «відкриттів».

Класифікація продукції

НЕ… призначайте ціни на продукцію залежно від способу і процесу її виробництва.

ОБОВ’ЯЗКОВО… використовуйте для цього таку класифікацію, яка зображала б доступність/напрямки використання продукту, а також продукти на ринку/використовувані підприємствами, для яких ваш продукт міг би служити заміною. Така класифікація дозволить вам продавати один і той же продукт в різних категоріях на різних ринках.

Для різних клієнтів і ринкових сегментів щебенева продукція має різну споживчу вартість. Однак більшість підприємств продають один і той же продукт в різних сегментах за однією і тією ж ціною. Звучить шалено? Перш ніж робити коментарі, перевірте, як йдуть справи з цим у вас і яку класифікацію використовуєте ви для призначення цін на свою продукцію.

Переваги географічного положення

НЕ… ігноруйте важливість географічного положення вашого виробничого майданчика.

ОБОВ’ЯЗКОВО… переконайтеся, що ви розумієте, які переваги дає вам географічне положення вашого виробничого майданчика в плані зниження транспортних витрат і виробничих витрат.

І знову може здатися, що це так просто. Але що відбувається у вашій організації на практиці? Знову ж таки, на жаль, наш досвід показує, що оцінка цієї складової в ціні виконується невірно. Які інструменти використовують люди для перевірки правильності цих витрат? Карти Google? Ви впевнені, що ця система показує всю інформацію про обмеження, що перешкоджають нормальному проїзду дорогами та мостами, щоб ви могли розрахувати реальну відстань від клієнта? Завдяки новим технологіям, ви можете отримати правильну відповідь. Врахування переваг географічного положення в поєднанні з виборчим підходом до замовлень забезпечить для вас дуже потужний аналітичний інструмент, який дозволить приймати поінформовані рішення при формуванні цін.

Аналіз продажів за попередні періоди

НЕ… покладайтеся виключно на внутрішнє чуття або інтуїцію вашого відділу збуту.

ОБОВ’ЯЗКОВО… детально проаналізуйте ринок, конкурентів, клієнтів і логістику, щоб зрозуміти, які ціни підприємство зможе тримати на ринку.

На жаль, у деяких компаніях, здається, не горять бажанням ставити такі питання відділу збуту. Такі питання здаються майже забороненою темою. Ось приклад реальної розмови, яка відбулася під час обговорення низьких цін у сегменті, де у компанії була реальна можливість встановити високі ціни:

– Якщо ми піднімемо ціни на нашу продукцію, ми втратимо нашу частку на користь конкурентів.

– Але ви ж сказали, що на цьому ринку у нас немає конкурентів?

– Ну так, конкурентів у нас там немає.

– Добре, тоді поясніть мені, чому ми не можемо встановити тут таку ж ціну, як і на інших ринках?

– Можемо, але ви не розумієте….

– Не розумію що?

– Ви не розумієте, що торговий представник працює на цьому ринку більш як 20 років. Він добре знає клієнтів, ходить з ними на полювання і риболовлю.

Здивована тиша… а потім…:

– Ми, звичайно, можемо додати ще 2 євро до ціни за тонну щебню, але ми не хочемо підривати відносини.

Передає Інформаційний портал Заповнювачі