Насколько правильная ваша ценовая стратегия, и насколько эффективно ее применяет ваш отдел сбыта?

Представляем вашему вниманию наш второй мастер-класс из серии мастер-классов «ARI Management Masterclass», посвященных грамотному и эффективному ведению бизнеса в щебеночной промышленности. В этот раз мы рассмотрим ценовую стратегию. С этого момента и до конца годы мы собираемся представить вам тщательно подобранную серию углубленных тематических мастер-классов, посвященных «шести главным грехам», которые ежедневно «совершаются» руководителями предприятий щебеночной отрасли. Не вступайте на путь грешника. Станьте бизнес-ангелом. Мы хотим помочь вам работать лучше, быстрее и прибыльнее. Сегодня все зависит от того, насколько эффективна ваша ценовая стратегия.

Наилучший способ оценки любого предприятия — это анализ его ценовой стратегии. Система формирования цен на выпускаемую продукцию хороша тем, что разобраться в ней несложно. Ценовая стратегия позволяет понять, насколько хорошо компания управляет своими процессами. Предупреждаем, по нашему опыту, щебеночные предприятия зачастую теряют около 5 и больше процентов выручки, … а это ощутимые суммы.

Управление бизнесом таким образом, чтобы создавать акционерную стоимость и при этом фокусироваться на потребностях клиентов остается сложной управленческой задачей. С одной стороны, акционеры хотят, чтобы росла стоимость их инвестиций, а с другой стороны, клиенты хотят получать продукты по конкурентоспособным ценам, хорошо понимая, что им нужно.

В теории это не согласующиеся между собой цели. И самая сложная задача заключается в том, чтобы найти способ увязать их между собой и определить, до какого предела эти цели могут быть взаимодополняющими.

Успех любого предприятия в долгосрочной перспективе базируется на финансовых показателях его деятельности, особенно с точки зрения создания стоимости капитала для акционеров. Как мы указывали в нашей предыдущей статье, экономическая добавленная стоимость (показатель EVA) – это современная корпоративная финансовая метрика, используемая многими ведущими компаниями для оценки именно этого … финансовых показателей их деятельности.

Показатель EVA дает истинное представление о прибыльности бизнеса, поскольку учитывает стоимость капитала. Штерн Стюарт (Stern Stewart), разработавший концепцию EVA, утверждает, что, если вы действительно хотите измерить и проанализировать финансовые показатели вашей компании, показатель EVA имеет большую предсказательную силу, чем традиционные бухгалтерские методы.

И именно здесь на сцене появляется грамотное формирование цен, поскольку система ценообразования имеет огромное влияние на совокупный доход и является важнейшим компонентом прибыльности компании. Но сколько времени, труда и мыслительных усилий вы тратите на этот очевидный фактор, чтобы получился хороший отчет о прибыли и убытках или, в конечном итоге, хороший баланс?

Сколько раз вам приходилось слышать, как руководители компаний жаловались на то, что давление, оказываемое на них с целью получения краткосрочной прибыли, заставляет их жертвовать созданием стоимости в долгосрочной перспективе? Для создания стоимости компании необходимо максимизировать ее общую стоимость и улучшить показатели деятельности за счет различных видов текущих операций. Если компания приносит больше прибыли своим акционерам, она не только будет признана сильным игроком, количество акционеров компании будет расти … и наоборот.

Большинство производителей щебеночной продукции устанавливают цены на продукцию, исходя из структуры своих расходов или ориентируясь на цены конкурентов. Поступая таким образом, компании не учитывают индивидуальные потребности клиентов и их ощущение ценности товара. Покупатели щебня, напротив, оценивают цену, которую они должны заплатить, и ценность предложения, опираясь на ощущение выгоды, которую им может принести это предложение.

Система управления взаимоотношениями с клиентами помогает устранить разрыв между оценкой ценности клиентом и оценкой ценности поставщиком. Мы рекомендуем устанавливать цены, исходя из ощущаемой клиентом ценности товара, если вы хотите   оптимизировать прибыль и сосредоточить свое внимание на пожизненной ценности клиентов (показатель CLV).

Эксперты Commercial Performance утверждают, что интеграция концепции CLV, системы формирования цен на продукцию и анализа рентабельности по клиентам гарантирует эффективность решений, касающихся определения мгновенной ожидаемой стоимости активов и распределения запасов, без ущерба для долгосрочных поступлений, ресурсов или ценных взаимоотношений с клиентами. Клиентов все чаще рассматривают как активы, повышающие ценность компании.

Для развития этих активов успешные компании принимают на вооружение три стратегии управления клиентами:

1. Приобретение активов означает привлечение новых клиентов. Руководители должны понимать, во сколько компании обойдется «приобретение» каждого типа клиентов.

2. Максимизация доходности активов означает максимизацию ежегодной прибыли, получаемой от каждого клиента. Прибыль зависит от двух показателей, — суммы доходов (цена, умноженная на количество), поступающих от продажи продукции клиенту, и расходов на обслуживание клиента. Показатель CLV используется для оценки прибыльности клиента в краткосрочной перспективе на основе размера чистой прибыли (доходы минус расходы) … и в долгосрочном плане – на основе расчета чистой приведенной стоимости (NPV) (дисконтирование денежных поступлений и расходов). К сожалению, многие компании не имеют четкого представления о размере чистой прибыли, приходящейся на каждого клиента, поскольку этот показатель отражает, как правило, результаты исчисления годовой прибыли, а не кумулятивной прибыли или прибыли за истекший период жизненного цикла клиента.
3. Удержание активов означает удержание существующих клиентов в долгосрочном периоде. Смысл заключается в том, чтобы удержать тех клиентов, ценности и потребности которых соответствуют вашей стратегии и бренду, и обеспечить эффективное и результативное обслуживание таких клиентов.

Пожизненная ценность клиента зависит от следующих трех факторов:

1. Затраты на привлечение клиента.
2. Годовая прибыль, которую клиент приносит компании.
3. Количество лет, в течение которых клиент, вероятно, купит продукцию компании.

В идеальном мире анализ показателя CLV использовался бы для того, чтобы руководители могли видеть общую стоимость их клиентского портфеля, и, соответственно, выбрать правильную стратегию для достижения максимальной стоимости в долгосрочной перспективе. В действительности, перед большинством руководителей в щебеночной индустрии будут ставить задачи получить прибыль в очень краткосрочной перспективе, которая будет измеряться прибылью до вычета процентов, налогов, амортизационных отчислений (EBITDA), … а это подход, который способен разрушить стоимость компании в долгосрочной перспективе.

«Классическим примером, — говорят эксперты Commercial Performance, — и мы уверены, что большинство наших читателей, работающих в щебеночной отрасли, неоднократно испытали это на себе, является ситуация, когда сверху спускается распоряжение, например, выиграть этот тендер на крупный заказ, соответственно значительно снизив цены, и толкнуть этот объем … чисто для достижения краткосрочной финансовой цели. Как правило, такое поведение разрушительно влияет на успешную долгосрочную ценовую политику на рынке, и, как следствие, влечет за собой серьезнейшие последствия для экономической добавленной стоимости. Вместо того, чтобы доверить вам ведение бизнеса и максимизацию экономической добавленной стоимости и ценности для акционеров в долгосрочной перспективе, тот же образ мышления, который заставляет издавать такие распоряжения, является причиной того, что вы вынуждены делать прогнозы по несколько раз в месяц».

«В подходе к вопросу формирования цен наша отрасль – просто уникальная. Во многих случаях существует несколько сдержек и противовесов, обеспечивающих соблюдение ценовой политики и правил ценообразования, и во многих организациях, кажется, не очень горят желанием ставить перед отделом сбыта задачу разработать ценовую стратегию. Очень немногие предприятия в щебеночной промышленности располагают правильной ценовой стратегией».

Итак, если вы хотите увеличить прибыль предприятия, задайте себе один простой вопрос:

Насколько правильная ваша ценовая стратегия? И, что еще более важно, насколько эффективно ее применяет ваш отдел сбыта?

Если, отвечая на этот вопрос, вы используете такие слова и выражения, как «средняя цена продажи», «рост цен на всех рынках», «затраты плюс» или еще одно известное словосочетание «скидка за объем», вы можете показаться убедительным для некоторых руководителей бизнеса. Однако тем, кто хочет выжить на мировых рынках щебня с учетом постоянно растущей конкуренции, придется еще раз подумать и думать придется по-другому.

Один из способов дифференцировать ваши цены – это применить подход, основанный на процессах фактографического анализа, усердно поработать, чтобы идентифицировать драйверы рентабельности на целевом рынке, и определить, как такая прибыльность создается на конкретном карьере.

Для этого необходим подход, который заключается во всестороннем обзоре, опирающемся на следующих основополагающих принципах:

• Понимание ключевых рыночных драйверов, которые, в конечном итоге, определяют цену и размер прибыли;
• Сегментирование клиентов, чтобы гарантировать, что организация ориентирована на самую оптимальную структуру клиентской базы;
• Управление ассортиментом продукции, структурой клиентской базы для достижения оптимальной рентабельности;
• Отслеживать на регулярной основе динамику ценообразования, чтобы обеспечить в нужный момент правильную цену;
• Обеспечить, чтобы сотрудники отдела сбыта «играли по правилам». Например, у вас разработаны и внедрены уровни полномочий и строго соблюдается ценовая политика?

Итак, что можно и чего нельзя делать при формировании цен на щебеночную продукцию?

Сегментирование клиентов

НЕ … обращайтесь со всеми клиентами так, как будто у них у всех одинаковые потребности.

ОБЯЗАТЕЛЬНО … разделите клиентов на сегменты на основе общих характеристик покупательского поведения, потребностей и конечного использования продукции.

Чаще всего мы слышим следующее. В это году у нас будет повышение цен 3%. А если серьезно, насколько это реально? В большинстве случаев, которые мы наблюдали, повышение цены вкруговую на 3% означает фактическое повышение цены на 2%. Почему кто-то думает, что все сегменты могут принять или примут одинаковое повышение цен? Ваша продукция имеет одинаковую потребительскую стоимость для всех сегментов? Мы думаем, что нет.

Сегментирование клиентов

НЕ … не растрачивайте свой потенциал, пытаясь охватить всех клиентов, покупающих малые объемы, и/или покупателей за наличный расчет, в качестве второй приоритетной цели.

ОБЯЗАТЕЛЬНО …рассматривайте мелких клиентов как сегмент с добавленной стоимостью, не имеющий права на крупные скидки, предоставляемые за большие объемы.

Пятнадцать лет назад французская компания-производитель строительных материалов Lafarge применяла показатель KPI (ключевой показатель эффективности) по привлечению мелких клиентов. Компания считала, что выявила сегмент с высокой потенциальной рентабельностью. Наш опыт показывает, что большие объемы скидок даются за расчет наличными «у ворот» предприятия, а это та область, которую необходимо тщательно проанализировать, поскольку существует вероятность, что вы получаете гораздо меньшую прибыль, чем могли бы.

Калькуляция себестоимости продукции:

НЕ … формируйте цены на вашу продукцию на основе себестоимости, полученной методом средних затрат на производство.

Перед тем, как установить цены на продукцию,

ОБЯЗАТЕЛЬНО … сделайте более точную калькуляцию методом расчета себестоимости по видам деятельности (метод ABC) (см. наш предыдущий мастер-класс /https://mcet.com.ua/ru/sebestoimost-produkcii//, в котором мы рассказываем о современных методах калькулирования себестоимости и оценки эффективности работы предприятия).

Все нужно сделать правильно. Ход мысли должен быть таким: если я не знаю себестоимость своего продукта или если себестоимость моего продукта неправильная, тогда и цена на мой продукт, рассчитанная по принципу «затраты плюс», тоже ошибочная. Незнание реальной себестоимости – распространенная проблема в отрасли, которая, в свою очередь, ведет к линиям поведения, разрушающим стоимость компании.

Анализ продаж

НЕ… делайте общий анализ продаж или анализ только отдельных сегментов, чтобы понять, насколько правильны ваши цены (как пример, повышение средней цены продажи (ASP) по всем сегментам).

ОБЯЗАТЕЛЬНО … постарайтесь получить четкое представление о каждом сегменте клиентов и категории продуктов. Нужно также иметь правильное представление о влиянии структуры ассортимента.

А теперь мы подошли к старому «фавориту» отрасли … ASP-метрике. Мы могли бы даже заявить, что этот подход имеет какое-то значение только тогда, когда он применяется на очень высоком уровне в течение продолжительного периода времени. На скольких совещаниях вам задавали вопрос, чем обусловлена низкая средняя цена продажи (ASP)? Конечно, самый распространенный ответ – это «у меня низкая средняя цена продажи из-за ассортимента». Никто не склонен спорить с этим аргументом, и участники совещания переходят к следующему вопросу. Тем не менее, чтобы установить правильные цены, важно разобраться с каждым сегментом, вплоть каждого отдельного клиента.

Выполните самостоятельно небольшую задачу. Для каждого вашего клиента расставьте следующие условия в порядке убывания важности: а) своевременная доставка; б) цена; в) клиентская поддержка и обслуживание; г) качество. После этого попросите персонал в отделе сбыта сделать то же самое. Если полученные вами и отделом сбыта рейтинги не совпадают, это означает, что есть большие возможности для улучшения ценовой политики.

Оценка рынка

НЕ … полагайтесь на внутренние данные по сбыту как источник точных данных о ценах.

ОБЯЗАТЕЛЬНО … проведите надлежащую оценку рынка, чтобы понять драйверы цен и сравнить себя с конкурентами.

Как часто вы проводите оценку рынка? Когда вы проводили оценку рынка в последний раз? При установлении ценовых ориентиров, сильных и слабых сторон конкурентов оценка рынка имеет исключительно важное значение. Не полагайтесь на исследование рынка 15-летней давности. По правде говоря, никакая оценка рынка или анализ рынка не должны базироваться на внутреннем чутье или интуиции отдельных лиц в компании. Опыт показывает, что такой подход дает на выходе не оптимальную ценовую политику.

Выигрывайте и проигрывайте

НЕ … пытайтесь забрать на себя все заказы.

ОБЯЗАТЕЛЬНО … определите разумное соотношение выигранных/потерянных заказов, чтобы не оказаться поставщиком с самыми дешевыми ценами на рынке.

Скажите честно, как представитель отрасли, как часто мы переступаем через свою ценовую стратегию? Как правило, мы попадаем в ловушку, когда начинаем обвинять в этом кого-то другого, или предполагаем, что поставщик с самыми дешевыми ценами на рынке – это не мы, а какая-то «другая» компания, а затем позволяем себе поверить в слухи, как правило, о том, что компания Х терпит убытки уже более 10 лет.

Действительно? Сколько вы знаете щебеночных предприятий, которые обанкротились? Не много.

У вас никогда не возникала мысль: «У вас никогда не мелькала в голове мысль: «Интересно, а не мы ли тот самый поставщик с самыми дешевыми ценами?» … «А у наших конкурентов такие же дебаты?» … «А может быть компания Х – в действительности это мы?»

Если вам повезет, у вас, в ходе вашей трудовой карьере, будет несколько хороших боссов. Один из таких боссов – бывший генеральный директор шведского производителя строительных материалов Heidelberg Cement Northern Europe Гуннар Сивертсен (Gunnar Syvertsen).

Во время внедрения инициативы «Коммерческое мастерство» («Commercial Excellence») Гуннар Сивертсен задал вопрос представителю отдела сбыта. Состоялся следующий разговор:

— «Ну как дела?» — спросил Гуннар.

— Нормально, работы очень много.

— Книга срочных заказов в порядке?

— Да, только на этой неделе я отправил коммерческие предложения для 20 проектов.

— Хорошо … а сколько из них вы рассчитываете выиграть?

— «Мы выиграем все двадцать», — с широкой улыбкой сказал торговый представитель.

— «Если я услышу такое еще раз, я вас уволю», — ответил Гуннар.

Конечно, слова об увольнении не были сказаны всерьез, но они затронули очень важный момент. Если вы выигрываете все тендеры, на которые вы отправляете ваши коммерческие предложения, вы действительно установили слишком низкую цену на ваш продукт. По сути, вы и есть та «компания Х».

Вывод: проанализируйте, какие заказы вы выиграли, а какие потеряли, потому что этот простой анализ позволит вам сделать еще много чудных «открытий».

Классификация продукции

НЕ… назначайте цены на продукцию в зависимости от способа и процесса ее производства.

ОБЯЗАТЕЛЬНО … используйте для этого такую классификацию, которая отражала бы доступность/направления использования продукта, а также продукты на рынке/используемые предприятиями, для которых ваш продукт мог бы служить заменой. Такая классификация позволит вам продавать один и тот же продукт в разных категориях на разных рынках.

Для разных клиентов и рыночных сегментов щебеночная продукция имеет разную потребительскую стоимость. Тем не менее, большинство предприятий продают один и тот же продукт в разных сегментах по одной и той же цене. Звучит безумно? Прежде чем делать комментарии, проверьте, как обстоят дела с этим у вас и какую классификацию используете вы для назначения цен на свою продукцию.

Преимущества географического положения

НЕ… игнорируйте важность географического положения вашей производственной площадки.

ОБЯЗАТЕЛЬНО… убедитесь, что вы понимаете, какие преимущества дает вам географическое положение вашей производственной площадки в плане снижения транспортных расходов и производственных издержек.

И снова может показаться, что это так просто. Но что происходит в вашей организации на практике? Опять же, к сожалению, наш опыт показывает, что оценка этой составляющей в цене выполняется неверно. Какие инструменты используют люди для проверки правильности этих расходов? Карты Google? Вы уверены, что эта система показывает всю информацию об ограничениях, препятствующих нормальному проезду по дорогам и мостам, чтобы вы могли рассчитать реальное расстояние от клиента? Благодаря новым технологиям, вы можете получить правильный ответ. Учет преимуществ географического положения в сочетании с избирательным подходом к заказам обеспечит для вас очень мощный аналитический инструмент, который позволит принимать информированные решения при формировании цен.

Анализ продаж за предыдущие периоды

НЕ… полагайтесь исключительно на внутреннее чутье или интуицию вашего отдела сбыта.

ОБЯЗАТЕЛЬНО… детально проанализируйте рынок, конкурентов, клиентов и логистику, чтобы понять, какие цены предприятие сможет держать на рынке.

К сожалению, в некоторых компаниях, кажется, не горят желанием задавать такие вопросы отделу сбыта. Такие вопросы кажутся почти запретной темой. Вот пример реального разговора, который состоялся при обсуждении низких цен в сегменте, где у компании была реальная возможность установить высокие цены:

— Если мы поднимем цены на нашу продукцию, мы потеряем нашу долю в пользу конкурентов.

— Но вы же сказали, что на этом рынке у нас нет конкурентов?

— Ну да, конкурентов у нас там нет.

— Хорошо, тогда объясните мне, почему мы не можем установить здесь такую же цену, как и на других рынках?

— Можем, но вы не понимаете….

— Не понимаю что?

— Вы не понимаете, что торговый представитель работает на этом рынке более 20 лет. Он хорошо знает клиентов, ходит с ними на охоту и рыбалку.

Изумленная тишина… а потом…:

— Мы, конечно, можем добавить еще 2 евро к цене за тонну щебня, но мы не хотим подрывать отношения.

Передает Информационный портал Заполнители