Чи вмієте ви вичавити максимум зі своїх активів?

Важко повірити, що з останньої світової фінансової кризи, що вибухнула у 2008 році, пройшло вже більш як десять років. Але сьогодні ми бачимо, що ситуація на багатьох ринках по всьому світу помітно покращилася. Сьогодні ми спостерігаємо зростання економіки, активне впровадження досягнень науково-технічного прогресу, зниження процентних ставок, збільшення витрат на інфраструктуру, більш ефективне використання інформаційних технологій. Інфляція стала вимірюватися однозначним числом. Всі ці фактори говорять про те, що для бізнесу з випуску заповнювачів складаються обставини, які забезпечать його процвітання. У нашій галузі створилися прекрасні умови для створення вартості, і одним з кращих способів вивільнити цей потенціал є оптимізація активів. У цьому майстер-класі експерти Commercial Performance розкажуть вам про те, що таке оптимізація активів і як цей процес може трансформувати ваш бізнес.

Протягом більшої частини минулого століття виробники заповнювачів оцінювали свої конкурентні переваги за розміром своїх матеріальних активів, а саме, за кількістю товарно-матеріальних запасів, майна, розміром земельної ділянки, кількістю машин і устаткування. Для них мала значення економіка, в якій провідну роль відіграють матеріальні активи… активи, які показуватися в балансі підприємства. Витрати, пов’язані з використанням цих матеріальних активів, зображатися у звіті про прибуток і збитки зображатися. Для отримання доходів і прибутку використовувалися матеріальні активи. Перемагали ті компанії, які ефективно використовували свої матеріальні активи.

Але до кінця XX століття на зміну матеріальному почало приходити нематеріальне, і в балансі з’явився інший вид активів – активи, що не мають матеріальної форми. Нематеріальні активи поступово ставали основним джерелом конкурентної переваги. Наприклад, такі активи, як системи збору, аналізу та управління даними стали головною рушійною силою для зростання ефективності підприємства.

Сьогодні компаніям потрібно оцінювати свою діяльність, спираючись на показники, які безпосередньо пов’язані з їх стратегічним баченням, наприклад, з «доданою економічною вартістю», або з підходом до обслуговування клієнтів, або із загальною часткою на ринку. Важливе значення мають також внутрішні показники, такі як ступінь задоволеності персоналу. Багато аналітиків сьогодні звертають увагу на такі речі, як зовнішня брендова політика компанії та кількість інноваційних продуктів, впроваджених компанією.

На думку експертів Commercial Performance, «для того, щоб система управління була ефективною, недостатньо спиратися в системі управління виключно на фінансові показники». Встановився новий світовий порядок. «Фінансові показники – це запізнюючі показники, що представляють результати дій, які відбулися в минулому». З усім тим, якщо ми придивимося до деяких провідних світових виробників заповнювачів (яких ми вибрали, виходячи із загального визнання), то ми побачимо, що для збільшення чистого операційного прибутку після сплати податків (показник NOPAT) вони як і раніше роблять упор на зниження витрат на випуск продукції та підвищення ефективності збуту. Крім того, вони намагаються зменшити свої грошові зобов’язання, продаючи частину своїх бізнес-одиниць, які вони, ймовірно, придбали перед самим початком кризи (в поєднанні із заходами щодо досягнення синергетичного ефекту для зростання показника NOPAT). Такі дії робляться, щоб уникнути потенційного банкрутства та/або просідання рейтингів, які є неминучим злом у разі невдалого вибору часу “.

Звичайно, немає нічого поганого в цих діях, особливо враховуючи наявність на той момент певних обставин. Але, за словами експертів Commercial Performance, що за останні двадцять або тридцять років мало що змінилося… загляньте в річну звітність і презентації для інвесторів, і ви зрозумієте. Галузь виготовлення заповнювачів має циклічний характер розвитку, а дії залишаються все тими ж. Існує певна межа зниження собівартості продукції, переступивши яку компанія втратить здатність до зростання. Невеликі грошові зобов’язання, назвемо їх капіталом, не викликають проблем, поки прибуток, який ви отримуєте від капіталу, перевищує його вартість. Адже зрештою, саме це є рушійною силою зростання для зрілих компаній… особливо в такому бізнесі, як виробництво заповнювачів “.

Сучасним компаніям слід було б використовувати комбінацію фінансових і нефінансових показників і «впроваджувати більш» збалансовані «системи управління, в яких поряд з фінансовими показниками ефективної діяльності підприємства використовувалися б і нефінансові». Експерти Commercial Performance говорять, що в такій капіталомісткій галузі як виготовлення заповнювачів, оптимізація активів має надзвичайно важливе значення та усунення умов неповного корисного використання активів є невіддільна частина загальної системи управління діяльністю компанії.

Основне завдання оптимізації активів полягає в тому, щоб створити найкращі умови для досягнення максимальних показників операційної діяльності підприємства з урахуванням витрат.

Підприємства, що випускають заповнювачі, характеризуються високою капіталомісткістю, і ми всі знаємо, який негативний вплив на виробничий і фінансовий результат діяльності такого підприємства може надати неефективне управління активами… від зупинки заводського комплексу до затарювання складів, що призводить до необхідності збільшення оборотного капіталу. Існують також інші, менш очевидні мінуси, наприклад, коли клієнту доставили замовлення з одного виробничого майданчика, а слід було б з іншого. Тоді доставлення обійшлася б підприємству дешевше і сприяла б оптимальному балансу між товарними запасами та темпами видобутку. Список прикладів можна продовжувати до нескінченності, і, напевно, цим пояснюється те, тому підприємства, що випускають заповнювачі, продовжують спиратися на ті ж показники, що і двадцять років тому.

Ми не говоримо, щоб ви більше не використовували показники, які ви звикли використовувати для оцінки результатів господарської діяльності вашого підприємства, аж ніяк немає. Але всі ці дії об’єднує одна загальна проблема, яка полягає в тому, що багаторазово випробуваний і випробуваний підхід не допомагає там, де потрібно отримати нову, ще нереалізовану вартість. На думку наших експертів, оптимізація активів є саме однією з таких сфер, в якій існуючий і широко поширений підхід вас підводить. Іншими словами, нам потрібен більш комплексний, всеосяжний підхід до управління активами.

Існують три основні проблеми, які є причиною неоптимального підходу до оптимізації активів:

Перша проблема полягає в тому, що традиційний погляд на оптимізацію активів занадто вузький, такий же вузький, як і визначення оптимізації активів.

Запитайте у людей, які працюють у секторі будівельних матеріалів, що вони розуміють під терміном «оптимізація активів». Як правило, ви отримаєте наступні відповіді. Для одних оптимізація активів означає планово-попереджувальний ремонт установок і обладнання, щоб забезпечити справний стан активів, і щоб вони продовжували працювати з максимальною продуктивністю якомога довше. Для інших оптимізація активів означає отримання максимального прибутку на інвестований капітал (показник ROCE)… все це – занадто загальне уявлення повному корисному використанні засобів виробництва, землі, майна, транспортних засобів підприємства.

Для багатьох найдорожчих компаній у світі найважливішим активом дійсно є їх бренд…, що володіє воістину величезною нематеріальною вартістю, визначеною сприйняттям і іміджем. Ми згодні з тим, що оптимізація бренду є дуже складним завданням, особливо в такому бізнесі, як виготовлення заповнювачів. І нам знадобилося б занадто багато часу, щоб розкрити роль цього активу в діяльності підприємства (до речі, … цим повинен займатися відділ маркетингу). Але в нашому бізнесі є два інших нематеріальних активи, яким приділяється занадто мало уваги, коли справа доходить до оптимізації активів і створення вартості. Це люди та знання. А якщо бути більш конкретним, подумайте про чисельність і структуру вашого торгового персоналу, а також про знання свого ринку.

Пам’ятайте також, що дохід від нематеріальних активів є непрямим. Такі активи, як знання і технології, рідко впливають на доходи та прибуток. Оновлення та модернізація нематеріальних активів впливають на фінансові результати через причинно-наслідкові зв’язки. Дійсно, нематеріальні активи рідко мають цінність самі по собі. Як правило, для створення вартості вони повинні використовуватися в комплексі з іншими матеріальними та нематеріальними активами. Наприклад, нова стратегія в галузі збуту, спрямована на зростання продажів, може означати, що вам необхідно отримати нові знання про своїх клієнтів, організувати нові навчальні курси для співробітників відділу збуту на вашому підприємстві, або що вам необхідно створити нову базу даних, розробити нову інформаційну систему, переглянути організаційну структуру і впровадити нову програму матеріального заохочення.

Зазвичай за збір і використання знань про ринок відповідають співробітники відділу збуту, а також співробітники, які регулярно контактує з клієнтами в процесі оформлення замовлень. Для загальної оптимізації активів вирішальне значення має число співробітників і те, як вони витрачають найцінніший актив – час, а також їхню продуктивність (час, який вони проводять у роз’їздах, розмір зони відповідальності, кількість клієнтів, якість зустрічей тощо). Зрештою, цей гарна, блискуча новим металом або трохи поржавіла установка буде простоювати, якщо не надійде жодного замовлення!

Тому, коли ви думаєте про оптимізацію активів, обов’язково продовжуйте величезну роботу, яку ви проробляєте для оптимізації традиційних основних активів. Але спробуйте подивитися на цей процес ширше, включіть в процес оптимізації як мінімум два інших активу… торговий персонал і знання про ринок. При цьому будьте обережні, не попадіться в традиційну пастку, згадуючи персоналі тільки тоді, коли ви намагаєтеся знайти нові способи зниження витрат. Чому? Тому що втрата продажників, які знають ринок, часто завдає довготривалої шкоди бізнесу. Все закінчиться тим, що ви будете здійснювати збут продукції практично «наосліп». Ваша команда продавців не може бути капіталомістким активом як таким, але вона є найкращим засобом для збільшення вартості ваших активів в цілому.

Друга проблема полягає в тому, що розрізнений і фрагментарний підхід до оптимізації активів послаблює заходи, спрямовані на створення вартості.

Прагнення отримати більше при менших витратах закладено в культурі, що сформувалася в галузі з виготовлення заповнювачів, де основна увага завжди приділялася обсягу і вартості випуску продукції. В принципі, немає нічого поганого в тому, щоб знайти на кривій найоптимальнішу точку… в якій вартість виробництва буде найнижчою. З усім тим, часто ми виявляємо, що для того, щоб займатися цим бізнесом, нам доводиться постійно заглиблюватися в деталі, кількість яких безперервно зростає, і встановлювати сотні ключових показників ефективності (KPI) для окремих ділянок підприємства (або для тих з вас, хто має широкий погляд на активи… зіставляти час, який співробітник відділу збуту витрачає безпосередньо на продаж продукції, і час, який він витрачає на адміністративну роботу). Щоб протиснутися трохи далі, у бік оптимальної точки на кривій, ви застосовуєте стратегію малих кроків.

Частково, це працює. Керувати та мотивувати набагато легше, якщо у вас є можливість виміряти певний результат, і все набагато простіше, якщо загальна мета гранично ясна. Наприклад, типовим показником KPI може бути збільшення пропускної здатності встановлення шляхом точного налаштування параметрів дроблення.

У різному бізнесі використовують різні показники KPI. Для переробної промисловості важливі мінімальне число простоїв і максимальний час безвідмовної роботи обладнання. Постачальники логістичних послуг аналізуватимуть час, витрачений водієм вантажівки на доставлення замовлення і на те, щоб повернутися. А в торговому секторі аналізуватимуть виторг по продуктах і клієнтах.

Складність у тому, що всі ці окремі KPI та відповідні за їх досягнення функціональні відділи повинні бути взаємопов’язані… вони є частиною цілого бізнес-процесу. Наприклад, подумайте, як може впливати на баланс між стабільним виробництвом і обсягом продажів оптимізована робота відділу збуту, що узгоджується з добре налагодженою роботою виробничого відділу. У міру того, як ви будете намагатися звести все в єдине ціле, складність буде зростати. Ось чому потрібен більш цілісний підхід до оптимізації активів. Основними перешкодами на шляху до цього є існування різних організаційних структур (як централізованих, так і децентралізованих), процесів, планів, процедур і навичок. Додатково ускладнюють це завдання злиття і поглинання. Будь-яка компанія, що здійснює свою діяльність в галузі виготовлення заповнювачів, у якої більше одного підприємства, що обслуговує один ринок, занадто добре знає проблеми оптимізації своїх активів в цих умовах.

Відправною точкою для створення більш цілісного підходу має бути зміна мислення людей і формування культури, яка сприяє злагодженій роботі всіх функціональних відділів. Функціональні відділи можуть допомогти один одному оптимізувати свою роботу шляхом обміну знаннями, вдосконалення процесів, інтеграції та спільного використання функціональних планів. Подібні заходи були описані в початковій концепції «точно вчасно» в 1970-х і 1980-х роках. Звичайно, щоб перетворити оптимізацію активів на звичку, буде потрібен час, але результат того вартий.

Третя проблема полягає в тому, щоб розумно використовувати ті переваги, які пропонують нам великі дані та технології.

Великі дані та технології дають нам можливість моделювати та відстежувати вхідні та вихідні фактори на рівні обладнання (наприклад, швидкість/пропускна здатність конвеєра) і пов’язувати їх з вхідними та вихідними факторами високого рівня, наприклад, процесу/ієрархії активів, до рівня всього заводу, і далі сировини/рівнів запасів і потім асортименту продукції/клієнтів. Великі дані та технології також дозволяють нам моделювати альтернативні варіанти, щоб ми могли регулювати параметри машин тощо. Скільки підприємств, що випускають заповнювачі, використовують великі дані та технології для цієї мети?

Подібно до того, як існує безліч нетрадиційних способів зниження витрат, існує безліч способів, що дозволяють відстежувати параметри матеріального активу протягом його життєвого циклу, щоб отримати точну картину його використання. Активу може бути 10 років, а його фактичний вік, заснований на інтенсивності його використанні, може бути еквівалентний 3 рокам. Але існують хороші програми технічного обслуговування, які можуть продовжити термін служби багатьох компонентів і одиниць дорогого капітального обладнання. Епоха Інтернету, а також дешеві та швидкі обчислювальні можливості, що дозволяють здійснювати контроль і моніторинг виробничої установки за допомогою додатків, відкривають безліч шляхів для отримання максимальної вигоди. Чи володіє ваша організація навичками, щоб користуватися благами, які забезпечують великі дані та нові технології?

Деякі компанії вірять у цінність даних і аналітики, але опираються створенню стійких функціональних можливостей всередині компанії. Інші впроваджують у себе систему збору технічних даних і їх аналізу, а потім щосили намагаються переконати інші бізнес-одиниці своєї організації використовувати аналітику для збільшення вартості в довгостроковій перспективі. Не зважаючи на те, що дані у них накопичуються з експоненціальною швидкістю, вони не використовують повною мірою ті вигоди, які пропонує їм цей новий цінний актив. Задайте собі питання, чи є у вас в потрібних місцях «інтелектуальні працівники» і чи готові вони, тобто навчені, приймати правильні рішення, використовуючи дані?

У 1992 році американський вчений і консультант з питань менеджменту Пітер Фердинанд Друкер (Peter F. Drucker), якого вважають «гуру управлінської науки», зауважив в одній зі своїх статей у журналі Harvard Business Review: “Протягом всієї історії західного світу, кожні кілька сотень років відбувалася різка трансформація. Протягом декількох десятиліть суспільство повністю перебудовується, змінюється все: його світогляд, основні цінності, соціальні та політичні структури, мистецтво, основні інститути. Кожні п’ятдесят років світ стає іншим. І люди, народжені в цьому світі, не можуть собі навіть уявити світ, в якому жили їхні бабусі та дідусі, і в якому народилися їхні батьки. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що нинішня епоха є якраз таким періодом трансформації.

Пітер Друкер нагадує нам, що в інформаційну епоху «робити все правильно» так само важливо, як «робити правильний вибір». Зазвичай це означає «звертати увагу на те, що інші люди втрачають з уваги», і «уникати того, що не продуктивно». Інтелект, творчий підхід і знання можуть бути марні без належного навчання і потрібного набору навичок.

Пітер Друкер виділяє п’ять основних елементів, які можна і потрібно освоїти для ефективного управління бізнесом:

• Керування часом
• Концентрація на цілях, що виходять за рамки звичайних завдань.
• Розвиток і використання сильних сторін у собі та в співробітниках для досягнення максимальної ефективності
• Правильне розставляння пріоритетів
• Використовувати всі вищеперелічені елементи для прийняття правильних рішень.

Насамкінець коротко про покращення

На закінчення ми хотіли б навести відмінний приклад з іншої галузі, який показує, що може статися з ефективністю вашої діяльності та оптимізацією активів, коли для того, щоб м’яко змінити світогляд і методи роботи, використовується загальна об’єднуюча тема. Для більшості підприємств, що випускають заповнювачі, додатковою перевагою є те, що цей бізнес спирається на безперервний обсяг роботи, яка ведеться вже не один десяток років, але зараз додаткова увага необхідна…… техніці безпеки.

У 1987 році, коли американська алюмінієва компанія Alcoa перебувала у скрутному становищі, посаду генерального директора компанії зайняв колишній урядовий чиновник США Пол О’Ніл (Paul O’Neill). Аудиторія, що складалася з аналітиків та інвесторів з Уолл-стріт, чекала інформації про плани компанії на майбутнє. Але Пол О’Ніл почав з наступних слів: «Я хочу поговорити з вами про техніку безпеки!». Інвестори занервували. Ці слова привели в замішання і співробітників компанії. Але потім стало ясно, що Пол О’Ніл вибрав тему, яка об’єднає всіх в компанії, почнеться обмін інформацією та обговорення, що призведе до вивчення виробничого процесу. Зрештою це призвело до трансформації бізнесу, що торкнулася безпеки, ефективності та фінансового успіху.

Що ж, як ми знаємо, для виробників заповнювачів безпека вже довгий час є головним пріоритетним завданням. Позитивними та ненавмисними наслідками аналізу питань техніки безпеки через оптимізацію процесу є те, що сфера забезпечення безпеки укладає в собі ще один потенціал для оптимізації активів.

Висновки

Нова, посткризова ера принесла для компаній-виробників заповнювачів ідеальний набір умов, які дозволить їм додатково оптимізувати свої активи та створювати ще більшу вартість. Однак ця нова ера вимагає, щоб ми «зняли з себе шори» і розширили свій світогляд, додавши щось нове, але не відкидаючи все старе. Ось три ідеї, які ви можете взяти з собою:

По-перше, необхідно переглянути традиційні уявлення про те, які активи слід оптимізувати: перше місце в цьому списку займають нематеріальні активи, люди та знання.

По-друге, нам потрібно поглянути по-іншому на те, як ми організуємо бізнес, як «взаємодіють» активи, як матеріальні, так і нематеріальні, утворюючи єдину систему і представляючи повний процес ланцюжка створення вартості. У виносці нижче представлена модель аналізу п’яти сил Майкла Портера. Подумайте про точки перетину цієї моделі та концепції «точно вчасно». Використовуйте для цього методи з різних галузей, які так успішно застосовувалися в минулому, наприклад, система «точно вчасно» в 1970-ті роки. Як, наприклад, німецький автомобільний концерн Volkswagen може дозволити вам, з урахуванням масового виробництва своїх автомобілів, вибрати певні характеристики автомобіля, які зроблять його несхожим на інші, і випустити такий автомобіль, використовуючи для цього методи, запозичені у системи «точно вчасно»? Якщо вони можуть і роблять, то чому б не зробити це в нашій галузі!

По-третє, нам необхідно збирати та використовувати великі дані розумно. Адже сьогодні для цього на ринку є спеціальні інструменти, і вони ефективніші та доступніші, ніж будь-коли. Можна використовувати такий ефективний і дієвий спосіб, як обмін знаннями між співробітниками відділу збуту та інших відділів, формуючи на підприємстві культуру відкритості. Обмін знаннями буде можливий тільки за умови усунення традиційних бар’єрів, встановлення більш тісних робочих відносин. Можливо, подумавши трохи більше і використовуючи те, що у нас є прямо перед носом, ми зможе почати процес оптимізації активів. Якщо є відповідні умови, то чому б не почати цей процес!

Змінюючи свій погляд на речі, ми відкриваємо для себе нові перспективи та нові способи роботи, які можуть принести значні вигоди. У разі оптимізації активів ці переваги, може бути, величезними, тому час скористатися поліпшенням економічних і ринкових умов і досягненнями науково-технічного прогресу.

Виноска:

1. Модель п’яти сил Майкла Портера для аналізу конкуренції в галузі:
2. Рівень конкурентної боротьби
3. Ринкова влада постачальників
4. Ринкова влада споживачів
5. Загроза появи нових гравців
6. Загроза появи продуктів або послуг-замінників

Передає Інформаційний портал Заповнювачі