Умеете ли вы выжать максимум из своих активов?

Трудно поверить, что с последнего мирового финансового кризиса, разразившегося в 2008 году, прошло уже более десяти лет. Но сегодня мы видим, что ситуация на многих рынках по всему миру заметно улучшилась. Сегодня мы наблюдаем рост экономики, активное внедрение достижений научно-технического прогресса, снижение процентных ставок, увеличение затрат на инфраструктуру, более эффективное использование информационных технологий. Инфляция стала измеряться однозначным числом. Все эти факторы говорят о том, что для бизнеса по выпуску заполнителей складываются обстоятельства, которые обеспечат его процветание. В нашей отрасли создались прекрасные условия для создания стоимости, и одним из лучших способов высвободить этот потенциал является оптимизация активов. В этом мастер-классе эксперты Commercial Performance расскажут вам о том, что такое оптимизация активов и как этот процесс может трансформировать ваш бизнес.

На протяжении большей части прошлого столетия производители заполнителей оценивали свои конкурентные преимущества по размеру своих материальных активов, а именно, по количеству товарно-материальных запасов, имущества, размеру земельного участка, количеству машин и оборудования. Для них имела значение экономика, в которой ведущую роль играют материальные активы …активы, которые отражаются в балансе предприятия. Расходы, связанные с использованием этих материальных активов, отражаются в отчете о прибыли и убытках отражаются. Для получения доходов и прибыли использовались материальные активы. Побеждали те компании, которые эффективно использовали свои материальные активы.

Но к концу ХХ века на смену материальному начало приходить нематериальное, и в балансе появился другой вид активов – активы, не имеющие материальной формы. Нематериальные активы постепенно становились основным источником конкурентного преимущества. Например, такие активы, как системы сбора, анализа и управления данными стали главной движущей силой для роста эффективности предприятия.

Сегодня компаниям нужно оценивать свою деятельность, опираясь на показатели, которые непосредственно связаны со их стратегическим видением, например, с «добавленной экономической стоимостью», или с подходом к обслуживанию клиентов, или с общей долей на рынке. Немаловажное значение имеют также внутренние показатели, такие как степень удовлетворенности персонала. Многие аналитики сегодня обращают внимание на такие вещи, как внешняя брендовая политика компании и количество инновационных продуктов, внедренных компанией.

По мнению экспертов Commercial Performance, «для того, чтобы система управления была эффективной, недостаточно опираться в системе управления исключительно на финансовые показатели». Установился новый мировой порядок. «Финансовые показатели – это запаздывающие показатели, представляющие результаты действий, которые произошли в прошлом». Тем не менее, если мы присмотримся к некоторым ведущим мировым производителям заполнителей (которых мы выбрали, исходя из общего признания), то мы увидим, что для увеличения чистой операционной прибыли после уплаты налогов (показатель NOPAT) они по-прежнему делают упор на снижении затрат на выпуск продукции и повышении эффективности сбыта. Кроме того, они пытаются уменьшить свои денежные обязательства, продавая часть своих бизнес-единиц, которые они, вероятно, приобрели перед самым началом кризиса (в сочетании с мерами по достижению синергетического эффекта для роста показателя NOPAT). Такие действия предпринимаются, чтобы избежать потенциального банкротства и/или проседания рейтингов, которые являются неизбежным злом в случае неудачного выбора времени».

Конечно, нет ничего плохого в этих действиях, особенно учитывая наличие на тот момент определенных обстоятельств. Но, по словам экспертов Commercial Performance, что за последние двадцать или тридцать лет мало что изменилось …загляните в годовую отчетность и презентации для инвесторов, и вы поймете. Отрасль изготовления заполнителей имеет циклический характер развития, а действия остаются все теми же. Существует определенный предел снижения себестоимости продукции, перешагнув который компания утратит способность к росту. Небольшие денежные обязательства, назовем их капиталом, не вызывают проблем, пока прибыль, которую вы получаете от капитала, превышает его стоимость. Ведь в конечном итоге, именно это является движущей силой роста для зрелых компаний …особенно в таком бизнесе, как производство заполнителей».

Современным компаниям следовало бы использовать комбинацию финансовых и нефинансовых показателей и «внедрять более «сбалансированные» системы управления, в которых наряду с финансовыми показателями эффективной деятельности предприятия использовались бы и нефинансовые». Эксперты Commercial Performance говорят, что в такой капиталоемкой отрасли как изготовление заполнителей, оптимизация активов имеет чрезвычайно важное значение и устранение условий неполного полезного использования активов является неотъемлемой частью общей системы управления деятельностью компании.

Основная задача оптимизации активов состоит в том, чтобы создать наилучшие условия для достижения максимальных показателей операционной деятельности предприятия с учетом затрат.

Предприятия, выпускающие заполнители, характеризуются высокой капиталоемкостью, и мы все знаем, какое негативное влияние на производственный и финансовый результат деятельности такого предприятия может оказать неэффективное управление активами … от останова заводского комплекса до затаривания складов, что приводит к необходимости увеличения оборотного капитала. Существуют также другие, менее очевидные минусы, например, когда клиенту доставили заказ с одной производственной площадки, а следовало бы с другой. Тогда доставка обошлась бы предприятию дешевле и способствовала бы оптимальному балансу между товарными запасами и темпами добычи. Список примеров можно продолжать до бесконечности, и, наверное, этим объясняется то, поэтому предприятия, выпускающие заполнители, продолжают опираться на те же показатели, что и двадцать лет назад.

Мы не говорим, чтобы вы больше не использовали показатели, которые вы привыкли использовать для оценки результатов хозяйственной деятельности вашего предприятия, отнюдь нет. Но все эти действия объединяет одна общая проблема, которая заключается в том, что многократно испытанный и опробованный подход не помогает там, где нужно извлечь новую, еще нереализованную стоимость. По мнению наших экспертов, оптимизация активов является именно одной из таких сфер, в которой существующий и широко распространенный подход вас подводит. Другими словами, нам нужен более комплексный, всеобъемлющий подход к управлению активами.

Существуют три основные проблемы, которые являются причиной неоптимального подхода к оптимизации активов:

Первая проблема заключается в том, что традиционный взгляд на оптимизацию активов слишком узкий, такой же узкий, как и определение оптимизации активов.

Спросите у людей, работающих в секторе строительных материалов, что они понимают под термином «оптимизация активов». Как правило, вы получите следующие ответы. Для одних оптимизация активов означает планово-предупредительный ремонт установок и оборудования, чтобы обеспечить исправное состояние активов, и чтобы они продолжали работать с максимальной производительностью как можно дольше. Для других оптимизация активов означает получение максимальной прибыли на инвестированный капитал (показатель ROCE) … все это – слишком общее представление полном полезном использовании средств производства, земли, имущества, транспортных средств предприятия.

Для многих самых дорогих компаний в мире важнейшим активом действительно является их бренд …, обладающий поистине огромной нематериальной стоимостью, определяемой восприятием и имиджем. Мы согласны с тем, что оптимизация бренда является очень сложной задачей, особенно в таком бизнесе, как изготовление заполнителей. И нам потребовалось бы слишком много времени, чтобы раскрыть роль этого актива в деятельности предприятия (кстати, … этим должен заниматься отдел маркетинга). Но в нашем бизнесе есть два других нематериальных актива, которым уделяется слишком мало внимания, когда дело доходит до оптимизации активов и создания стоимости. Это люди и знания. А если быть более конкретным, подумайте о численности и структуре вашего торгового персонала, а также о знании своего рынка.

Помните также, что доход от нематериальных активов является косвенным. Такие активы, как знания и технологии, редко оказывают прямое влияние на доходы и прибыль. Обновление и модернизация нематериальных активов влияют на финансовые результаты через причинно-следственные связи. Действительно, нематериальные активы редко имеют ценность сами по себе. Как правило, для создания стоимости они должны использоваться в комплексе с другими материальными и нематериальными активами. Например, новая стратегия в области сбыта, направленная на рост продаж, может означать, что вам необходимо получить новые знания о своих клиентах, организовать новые учебные курсы для сотрудников отдела сбыта на вашем предприятии, или что вам необходимо создать новую базу данных, разработать новую информационную систему, пересмотреть организационную структуру и внедрить новую программу материального поощрения.

Обычно за сбор и использование знаний о рынке отвечают сотрудники отдела сбыта, а также сотрудники, которые регулярно контактирует с клиентами в процессе оформления заказов. Для общей оптимизации активов решающее значение имеет число сотрудников и то, как они тратят самый ценный актив — время, а также их продуктивность (время, которое они проводят в разъездах, размер зоны ответственности, количество клиентов, качество встреч и т.д.). В конце концов, этот красивая, сверкающая новым металлом или немного поржавевшая установка будет простаивать, если не поступит ни одного заказа!

Поэтому, когда вы думаете об оптимизации активов, обязательно продолжайте огромную работу, которую вы проделываете для оптимизации традиционных основных активов. Но попробуйте посмотреть на этот процесс шире, включите в процесс оптимизации как минимум два других актива… торговый персонал и знания о рынке. При этом будьте осторожны, не попадитесь в традиционную ловушку, вспоминая персонале только тогда, когда вы пытаетесь найти новые способы снижения затрат. Почему? Потому что потеря продажников, знающих рынок, зачастую наносит долговременный ущерб бизнесу. Все закончится тем, что вы будете осуществлять сбыт продукции практически «вслепую». Ваша команда продавцов не может быть капиталоемким активом как таковым, но она является лучшим средством для увеличения стоимости ваших активов в целом.

Вторая проблема заключается в том, что разрозненный и фрагментарный подход к оптимизации активов ослабляет меры, направленные на создание стоимости.

Стремление получить больше при меньших затратах заложено в культуре, сформировавшейся в отрасли по изготовлению заполнителей, где основное внимание всегда уделялось объему и стоимости выпуска продукции. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы найти на кривой самую оптимальную точку… в которой стоимость производства будет самой низкой. Тем не менее, часто мы обнаруживаем, что для того, чтобы заниматься этим бизнесом, нам приходиться постоянно углубляться в детали, количество которых непрерывно растет, и устанавливать сотни ключевых показателей эффективности (KPI) для отдельных участков предприятия (или для тех из вас, кто имеет более широкий взгляд на активы… сопоставлять время, которое сотрудник отдела сбыта тратит непосредственно на продажу продукции, и время, которое он тратит на административную работу). Чтобы протиснуться немного дальше, в сторону оптимальной точки на кривой, вы применяете стратегию малых шагов.

Отчасти, это работает. Управлять и мотивировать намного легче, если у вас есть возможность измерить определенный результат, и все намного проще, если общая цель предельно ясна. Например, типичным показателем KPI может, быть может, увеличение пропускной способности установки за счет точной настройки параметров дробления.

В разном бизнесе используют разные показатели KPI. Для перерабатывающей промышленности важны минимальное число простоев и максимальное время безотказной работы оборудования. Поставщики логистических услуг будут анализировать время, потраченное водителем грузовика на доставку заказа и на то, чтобы вернуться обратно. А в торговом секторе будут анализировать выручку по продуктам и клиентам.

Сложность в том, что все эти отдельные KPI и отвечающие за их достижение функциональные отделы должны быть взаимоувязаны… они являются частью целого бизнес-процесса. Например, подумайте, как может влиять на баланс между стабильным производством и объемом продаж оптимизированная работа отдела сбыта, согласующаяся с хорошо отлаженной работой производственного отдела. По мере того, как вы будете пытаться свести все в единое целое, сложность будет возрастать. Вот почему нужен более целостный подход к оптимизации активов. Основными препятствиями на пути к этому являются существование разных организационных структур (как централизованных, так и децентрализованных), процессов, планов, процедур и навыков. Дополнительно усложняют эту задачу слияния и поглощения. Любая компания, осуществляющая свою деятельность в отрасли изготовления заполнителей, у которой более одного предприятия, обслуживающего один рынок, слишком хорошо знает проблемы оптимизации своих активов в этих условиях.

Отправной точкой для создания более целостного подхода должно быть изменение мышления людей и формирование культуры, которая способствует слаженной работе всех функциональных отделов. Функциональные отделы могут помочь друг другу оптимизировать свою работу путем обмена знаниями, совершенствования процессов, интеграции и совместного использования функциональных планов. Подобные меры были описаны в первоначальной концепции «точно вовремя» в 1970-х и 1980-х годах. Конечно, чтобы превратить оптимизацию активов в привычку, потребуется время, но результат того стоит.

Третья проблема заключается в том, чтобы разумно использовать те преимущества, которые предлагают нам большие данные и технологии.

Большие данные и технологии дают нам возможность моделировать и отслеживать входные и выходные факторы на уровне оборудования (например, скорость/пропускная способность конвейера) и увязывать их с входными и выходными факторами более высокого уровня, например, процесса/иерархии активов, до уровня всего завода, и далее сырья/уровней запасов и затем ассортимента продукции/клиентов. Большие данные и технологии также позволяют нам моделировать альтернативные варианты, чтобы мы могли регулировать параметры машин и т.д. Сколько предприятий, выпускающих заполнители, используют большие данные и технологии для этой цели?

Подобно тому, как существует множество нетрадиционных способов снижения затрат, существует множество способов, позволяющих отслеживать параметры материального актива в течение его жизненного цикла, чтобы получить точную картину его использования. Активу может быть 10 лет, а его фактический возраст, основанный на интенсивности его использовании, может быть эквивалентен 3 годам. Но существуют хорошие программы технического обслуживания, которые могут продлить срок службы многих компонентов и единиц дорогостоящего капитального оборудования. Эпоха Интернета, а также более дешевые и быстрые вычислительные возможности, позволяющие осуществлять контроль и мониторинг производственной установки с помощью приложений, открывают множество путей для извлечения максимальной выгоды. Обладает ли ваша организация навыками, чтобы пользоваться благами, которые обеспечивают большие данные и новые технологии?

Некоторые компании верят в ценность данных и аналитики, но сопротивляются созданию устойчивых функциональных возможностей внутри компании. Другие внедряют у себя систему сбора технических данных и их анализа, а затем изо всех сил пытаются убедить другие бизнес-единицы своей организацию использовать аналитику для увеличения стоимости в долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что данные у них накапливаются с экспоненциальной скоростью, они не используют в полной мере те выгоды, которые предлагает им этот новый ценный актив. Задайте себе вопрос, есть ли у вас в нужных местах «интеллектуальные работники» и готовы ли они, то есть обучены ли, принимать правильные решения, используя данные?

В 1992 году американский ученый и консультант по вопросам менеджмента Питер Фердинанд Друкер (Peter F. Drucker), которого считают «гуру управленческой науки», заметил в одной из своих статей в журнале Harvard Business Review: «На протяжении всей истории западного мира, каждые несколько сотен лет происходила резкая трансформация. В течение нескольких десятилетий общество полностью перестраивается, меняется все: его мировоззрение, основные ценности, социальные и политические структуры, искусство, основные институты. Каждые пятьдесят лет мир становится другим. И люди, рожденные в этом мире, не могут себе даже представить мир, в котором жили их бабушки и дедушки, и в котором родились их родители. Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что нынешняя эпоха является как раз таким периодом трансформации.

Питер Друкер напоминает нам, что в информационную эпоху «делать все правильно» так же важно, как «делать правильный выбор». Обычно это подразумевает «обращать внимание на то, что другие люди упускают из виду», и «избегать того, что не продуктивно». Интеллект, творческий подход и знания могут быть бесполезны без надлежащего обучения и нужного набора навыков.

Питер Друкер выделяет пять основных элементов, которые можно и нужно освоить для эффективного управления бизнесом:

• Управление временем
• Концентрация на целях, выходящих за рамки обычных задач.
• Развитие и использование сильных сторон в себе и в сотрудниках для достижения максимальной эффективности
• Правильная расстановка приоритетов
• Использовать все вышеперечисленные элементы для принятия правильных решений.

В заключение коротко о том, как улучшить

В заключение мы хотели бы привести отличный пример из другой отрасли, который показывает, что может произойти с эффективностью вашей деятельности и оптимизацией активов, когда для того, чтобы мягко изменить мировоззрение и методы работы, используется общая объединяющая тема. Для большинства предприятий, выпускающих заполнители, дополнительным преимуществом является то, что этот бизнес опирается на непрерывный объем работы, которая ведется уже не один десяток лет, но сейчас дополнительное внимание необходимо …… технике безопасности.

В 1987 году, когда американская алюминиевая компания Alcoa находилась в тяжелом положении, пост генерального директора компании занял бывший правительственный чиновник США Пол О’Нил (Paul O’Neill). Аудитория, состоявшая из аналитиков и инвесторов с Уолл-стрит, ждала информации о планах компании на будущее. Но Пол О’Нил начал со следующих слов: «Я хочу поговорить с вами о технике безопасности!». Инвесторы занервничали. Эти слова привели в замешательство и сотрудников компании. Но затем стало ясно, что Пол О’Нил выбрал тему, которая объединит всех в компании, начнется обмен информацией и обсуждения, что приведет к изучению производственного процесса. В конечном итоге это привело к трансформации бизнеса, затронувшей безопасность, эффективность и финансовый успех.

Что ж, как мы знаем, для производителей заполнителей безопасность уже долгое время является главной приоритетной задачей. Положительными и непреднамеренными последствиями анализа вопросов техники безопасности через оптимизацию процесса является то, что сфера обеспечения безопасности заключает в себе еще один потенциал для оптимизации активов.

Выводы

Новая, посткризисная эра принесла для компаний-производителей заполнителей идеальный набор условий, которые позволит им дополнительно оптимизировать свои активы и создавать еще большую стоимость. Однако эта новая эра требует, чтобы мы «сняли с себя шоры» и расширили свое мировоззрение, добавив что-то новое, но не отбрасывая все старое. Вот три идеи, которые вы можете взять с собой:

Во-первых, необходимо пересмотреть традиционные представления о том, какие активы следует оптимизировать: первое место в этом списке занимают нематериальные активы, люди и знания.

Во-вторых, нам нужно взглянуть по-другому на то, как мы организуем бизнес, как «взаимодействуют» активы, как материальные, так и нематериальные, образуя единую систему и представляя полный процесс цепочки создания стоимости. В сноске ниже представлена модель анализа пяти сил Майкла Портера. Подумайте о точках пересечения этой модели и концепции «точно вовремя». Используйте для этого методы из разных отраслей, которые так успешно применялись в прошлом, например, система «точно вовремя» в 1970-е годы. Как, например, немецкий автомобильный концерн Volkswagen может позволить вам, с учетом массового производства своих автомобилей, выбрать определенные характеристики автомобиля, которые сделают его непохожим на другие, и выпустить такой автомобиль, используя для этого методы, позаимствованные у системы «точно вовремя»? Если они могут и делают, то почему бы не сделать это в нашей отрасли!

В-третьих, нам необходимо собирать и использовать большие данные разумно. Ведь сегодня для этого на рынке имеются специальные инструменты, и они эффективнее и доступнее, чем когда-либо. Можно использовать такой эффективный и действенный способ, как обмен знаниями между сотрудниками отдела сбыта и других отделов, формируя на предприятии культуру открытости. Обмен знаниями будет возможен только при условии устранения традиционных барьеров, установления более тесных рабочих отношений. Возможно, подумав немного больше и используя то, что у нас есть прямо перед носом, мы сможет начать процесс оптимизации активов. Если есть подходящие условия, так почему бы не начать этот процесс!

Меняя свой взгляд на вещи, мы открываем для себя новые перспективы и новые способы работы, которые могут принести значительные выгоды. В случае оптимизации активов эти преимущества, может быть, огромными, поэтому пора воспользоваться улучшением экономических и рыночных условий и достижениями научно-технического прогресса.

Сноска:

1. Модель пяти сил Майкла Портера для анализа конкуренции в отрасли:
2. Уровень конкурентной борьбы
3. Рыночная власть поставщиков
4. Рыночная власть потребителей
5. Угроза появления новых игроков
6. Угроза появления продуктов- или услуг-заменителей

Передает Информационный портал Заполнители